본 연구원은 1999년 한해동안 산업정책연구원, 대한상공회의소, 매일경제신문사 공동으로 ‘강한기업 강한국가’ 라는 주제를 가지고 순회 심포지엄을 진행하였습니다. 조동성 교수의 SER-M 모델을 통해 새천년을 맞이하는 기업의 생존전략을 위해, 주체, 환경, 자원, 메커니즘의 경쟁력 강화방안과 그 사례를 제시한 심포지엄의 내용들이 본 지면을 통해 시리지로 다루어질 예정입니다.
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강한기업 강한국가 – 어떻게 만들 것인가?
국가경쟁력에 대해서는 그 존재를 긍정하는 학자들과 부정하는 학자들간에 치열한 논란이 벌어지고 있다.
국가경쟁력 부정론을 주장하는 학자들은 국가경쟁력, 산업경쟁력, 기업경쟁력, 제품경쟁력 중에서 실증적으로 확인할 수 있는 경쟁력은 제품경쟁력 밖에 없다고 주장한다. 시장에서 소비자가 특정 제품을 다른 경쟁제품보다 선호할 때 우리는 그 제품을 경쟁력이 있다고 볼 수 있지만, 다른 경쟁력에 대해서는 시장에서의 검정과정이 불가능하다는 것이다. 따라서 확인할 수 없는 국가경쟁력은 연구의 대상으로 삼을 수 없다는 것이 이들의 주장이다. 예컨대 소니 제품은 시장에서 소비자의 선택을 통해 마쓰시타, 히타치, 도시바 등 경쟁사 제품을 압도하는 경쟁력을 확인받을 수 있지만, 일본이나 일본가전산업, 그리고 소니 회사의 경쟁력에 대해서는 시장에서 객관적인 평가를 할 수 있다는 것이다.
국가경쟁력 부정론자들은 여기서 한걸음 더 나아가, 어떤 나라가 경쟁력이 있다, 없다 하고 일률적으로 평가하는 것 자체가 의미가 없다고 주장한다. 예컨대 미국과 스위스는 국토와 인구, 산업구조 면에서 크게 다른데 이 두 나라 중에 어느 나라가 더 경쟁력이 있는가를 어떻게 따지겠느냐는 것이다.
국가경쟁력 부정론자들 중에는 지역경쟁력을 주장하는 학자들도 있다. 이들은 국가경쟁력 대신에 지역경쟁력이라는 개념을 제시하고 있다. 예컨대 이탤리가 경쟁력을 가지고 있다는 표현은 과학적이 아니지만, 이탤리의 특정 지역, 즉 밀라노와 이 도시를 둘러싼 지역이 섬유산업에 대해서 경쟁력을 가지고 있다는 것은 부정할 수 없는 사실이고, 따라서 지역경쟁력의 실체를 인정해야 한다고 주장한다.
반면에 국가경쟁력의 존재를 인정하는 학자들은 여러 제품에 걸쳐 경쟁력을 가진 기업을 (기업)경쟁력이 있다고 하듯이, 경쟁력을 가진 기업이 서로 치열한 경쟁을 하면서 나름대로 시장을 분할하고 있을 때 그 산업을 (산업)경쟁력이 있다고 본다. 또한 경쟁력이 강한 산업을 여럿 가지고 있는 국가를 (국가)경쟁력이 있다고 볼 수 있고, 이러한 과정에서 그 국가의 경쟁력을 평가할 수도 있다고 본다. 예컨대 미국의 GM사는 캐딜락, 뷰이크, 폰티악 등 다양한 제품브랜드에서 경쟁력을 가지고 있기 때문에 기업경쟁력을 가지고 있다고 말할 수 있고, 미국의 자동차 산업은 GM사, 포드사, 크라이슬러사 (1998년 독일의 메르세데스 벤츠사가 인수)로 대표되는 기업들이 치열한 경쟁을 하는 과정에서 강한 산업경쟁력을 갖추게 되었다는 평가를 받을 수 있다. 그리고 미국은 자동차, 반도체, 검퓨터, 통신장비 등 수많은 산업에서 경쟁력을 가지고 있기 때문에 일반적으로 강한 국가경쟁력을 가지고 있다고 할 수 있다.
필자는 국가경쟁력의 존재를 인정한다. 만일 이를 인정하지 않는다면 우리가 할 수 있는 일은 하나하나의 제품이 시장에서 소비자에게 만족을 줄 수 있도록 모든 노력과 정성을 다 하는 수 밖에 없다. 그리고 이러한 자세는 원론적인 입장에서 당연히 옳은 길이다.
그러나 현 실정을 보면 이 세상 거의 모든 국가에서는 정부가 주축이 되어 제품경쟁력 뿐 아니라, 자국의 기업경쟁력, 산업경쟁력, 그리고 국가경쟁력을 강화하기 위하여 온갖 노력을 다 기울인다. 제품의 경쟁력을 높이기 위한 기술개발 지원은 물론이고, 기업의 경쟁력을 높이기 위해서 투자재원 조달, 조세 감면 등의 지원을 서슴지 않는다. 그리고 산업의 경쟁력을 높이기 위해서 기업의 구조조정을 유도하여 해당산업의 수급조정을 도모하는 정책도 불사한다. 국가경쟁력을 높이기 위한 목적하에 통화량, 물가, 이자율, 환율 등의 거시경제지표를 조정하는 것은 너무나도 당연한 일이다.
한국이 경쟁력을 강화하기 위한 수많은 국가간의 경쟁에서 살아 남고 선진국으로 부상하기 위해서는, 다른 나라 못지않게 치밀한 전략을 수립하여 강한 국가경쟁력을 가질 수 있도록 노력해야 한다. 그런데 강한 국가경쟁력을 가지려면 한국 내에 강한 산업을 다수 육성해서 산업경쟁력을 강화해야 하고, 강한 산업경쟁력을 가지려면 각각의 산업 안에 강한 기업을 다수 만들어 기업경쟁력을 강화해야 한다.
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강한 기업은 어떻게 만들어야 하는가?
한 송이 국화꽃을 피우기 위해서는 묘목도 튼튼해야 하고, 흙도 좋아야 하며, 물도 충분히 주고, 선선한 바람도 블어야 하며, 햇빛도 비치고, 기르는 사람의 정성과 사랑도 필요하다. 여기에 숲속에서 소쩍새도 울어준다면 금상첨화일 것이다.
강한 기업을 만들어 내는 과정도 국화꽃을 피우는 것과 마찬 가지이다. 어떤 한 가지 요인만 가지고 강한 기업이 생겨나지는 않는다. 모험부담과 혁신 정신으로 무장한 최고 경영자와 같은 주체 (SUBJECT)가 있어야 하고, 외부에 적절한 환경 (ENVIRONMENT)이 뒷받침해주어야 하며, 성장과 발전에 필요한 내부 자원 (RESOURCES)을 충분히 보유하거나 만들어낼 수 있어야 한다. 그리고 주체가 가지고 있는 자원을 이용하거나 새로운 자원을 창출하여 환경에 적응하거나 이를 극복하는 메커니즘 (MECHANISM)을 형성하게 되면 그 기업은 필요한 조건을 두루 갖춘 강한 기업이라는 평가를 받을 수 있을 것이다.
여기에서 강한 기업을 만들기 위한 방법으로 제시한 네 가지 요인, 즉 주체, 환경, 자원, 메커니즘은 나름대로 역사적 맥락에서 이론적인 뿌리를 찾을 수 있다.
기업을 강하게 만들어 성공적인 성과를 가져오게 하는 요인을 찾는 작업, 즉 전략이론은 케네스 앤드류즈 (KENNETH ANDREWS)가 외부여건, 내부능력, 기업철학, 사회적 책임 등 네 가지 요소를 전략의 핵심개념으로 제시한 이래 크게 세 가지 관점에서 발전해 왔다.
첫 번째 관점은 전략을 수립하고 실행하는 주체의 사고방식과 행동이 기업의 성공을 결정짓는 가장 중요한 요인이라는 “주체결정론”이다. 특히 기업의 최고경영자는 의사소통 패턴이나 전략 및 조직구조 등을 통해 기업의 성공에 간접적인 영향을 미칠 수 있을 뿐만 아니라, 기업의 미래 모습인 비전을 제시하고 이를 구성원들에게 전파하는 과정에서 조직의 몰입도(COMMITMENT)를 높임으로써 기업의 성공에 직접적인 영향을 미친다고 본다. 체스터 바나드 (CHESTER BARNARD)로 대표되는 이 관점은 1800년대 중반이후 1970년대 초반까지 미국 경제에서 록펠러, 카네기, 모건, 포드, 왓슨 (IBM의 창업자) 등이 차지했던 절대적인 위치, 그리고 1960년대 이후 오늘날까지 한국 경제에서 이병철, 정주영, 김우중 회장 등이 차지하고 있는 무소불위의 위치를 적절하게 설명해준다.
두 번째 관점은 특정기업이 속해 있는 산업의 구조적 특성, 국가의 경영환경, 동일한 기업의 집합인 개체군의 밀도나 분포 혹은 정부의 산업정책 등과 같이 기업을 둘러싼 환경 요인이 기업의 성공을 결정짓는다는 “산업구조론”이다. 이 패러다임에 의하면 기업의 성공여부는 기업 내부요인보다는 기업이 속한 산업이나 국가의 구조적 특성, 그리고 정부의 산업정책과 같은 기업 외적 요인에 의해 좌우된다고 한다. 마이클 포터 (MICHAEL E. PORTER)가 주도한 이 관점은 1970년대 석유위기 이후 경영자들 사이에 급속히 확산되었으며, 석유위기라는 외부환경에 의해서 수많은 산업들이 사라지고 생겨나던 당시의 시대상을 생생하게 보여주고 있다.
세 번째 관점은 이와 반대로 기업의 성공이 환경요인이 아니라 기업이 보유하고 있는 내부의 특수한 자원에 의해 결정된다는 “자원거점론”이다. 동일한 산업에 속한 기업이라 할지라도 기업마다 환경변화에 대응하는 방식이 다른데, 이 관점을 따르는 학자들은 그 이유를 각 기업이 보유한 자원의 차이로 본다. 따라서 기업이 성공하기 위해서는 환경변화를 빨리 파악하고 이에 적합한 전략을 수립하는 것도 중요하지만 자원을 창조하거나 활용하여 이미 수립된 전략을 잘 실행하는 것이 더 중요하다고 본다.
프라할라드 (C.K. PRAHALAD)등이 주도한 자원거점론이 등장한 1980년대 중반은 철강, 자동차, 반도체 등 대부분의 산업에서 일본기업이 강력한 경쟁력을 기반으로 하여 미국시장을 유린하던 때였다. 이 과정에서 당시 미국기업의 경영자들은 일본 기업들의 경쟁에 효과적으로 대응하기 위해서는 정부로비와 같은 외부환경에 의존하는 전략을 버리고 내부에서 그 동안 축적해온 자원을 활용하는 내부자원 의존적인 전략을 채택해야 한다는 새로운 시각을 가지게 된 것이다.
위에서 설명한 주체결정론, 산업조직론, 자원거점론 등 기존의 전략 패러다임들은 각기 주체(S), 환경(E), 자원(R)의 관점에서 기업의 성공요인을 설명하고 있다. 그러나 현실세계를 관찰해보면 최고경영자가 교체되고, 기업을 둘러싼 환경이 변화하며, 기업이 보유한 자원이 바뀜에도 불구하고 특정산업에서 지속적으로 경쟁우위를 유지하는 기업이 있다. 이러한 경쟁우위의 지속성(SUSTAINABILITY)을 충분히 설명하기 위해서는 기존의 정태적인 전략이론을 대체할 수 있는 동태적인 이론이 필요하다.
새로운 동태적 이론은 두 가지 면에서 기존의 패러다임들이 가지고 있는 약점을 보완해야 한다. 첫째 과제는 기존의 패러다임들이 제시하고 있는 내용, 즉 경쟁우위를 만들어 내는 주체, 환경, 자원이라는 세 가지 요인 뿐 아니라, 한번 확보한 경쟁우위를 지속적으로 유지시켜주는 보다 근본원인을 발굴해 내는 작업이다. 그리고 둘째 과제는 주체, 환경, 자원 등의 세 가지 요인이 시간이 흐름에 따라 어떻게 상호작용해서 경쟁우위의 지속성을 강화시키는지를 설명하는 일이다.
새로운 이론을 만들어내는데 있어 첫째 과제는 경쟁우위를 지속적으로 유지시켜주는 보다 근원적인 원인을 찾는 작업이다. 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 사업을 한번 하고 끝낼 것이 아니라 같은 사업을 반복적으로 영위하면서 그 과정을 루티나이즈 (TO ROUTINIZE), 즉 관행화시켜야 한다. 이때 기업의 최고경영자(S)가 기업을 둘러싼 환경(E)의 의미를 파악하고 그 변화에 적합하거나 변화를 선도할 수 있는 방향으로 전략을 수립, 실행하기 위해 필요한 자원(R)을 활용하거나 창출하는 작업을 반복하는 과정에서 메커니즘(MECHANISM: M)이 형성된다.
메커니즘은 환경, 주체, 자원 등의 요인들이 상호작용하는 과정에서 형성된 것으로 이 메커니즘이야말로 기업의 지속적 성공을 설명하는 "SER-M" 패러다임의 중심개념이다. 즉 주체(S), 환경(E), 자원(R)이 메커니즘(M)으로 녹아들어가 정형화된 체계를 이룰 때 이러한 메커니즘을 갖춘 기업은 경쟁력을 가진 강한 기업으로 새로 태어날 수 있는 것이다.
새로운 이론을 개발하는데 있어 둘째 과제는 각 요인간의 상호작용이 기업경쟁력을 어떻게 강화하고 지속시킬 수 있는가를 알아내는 작업이다.
기존의 패러다임들은 주체, 환경, 자원 등 각 요인간의 상호작용을 충분히 인식하지 못하고 있다. 예컨대 환경변화에 의해 자원의 가치는 얼마든지 바뀔 수 있다. 즉 산업기술, 경쟁기업의 전략, 소비자의 욕구 등의 환경이 변화함에 따라 특정기업이 보유하고 있는 기술, 전략, 시장정보 등의 자원은 그 가치가 증가하거나 감소한다. 또 환경과 주체도 별도로 고려될 수 없는 요인들이다. 미래에 환경이 어떻게 변화할 것인지, 그리고 환경변화가 기업에 미치는 영향이 무엇인지에 대한 답은 최고경영자가 가진 주관적 틀에 따라 달라진다. 즉 객관적으로 주어지는 환경 그 자체 보다는 최고경영자가 환경변화를 어떻게 해석하고 대응하는가에 따라 기업간 전략의 차이가 나타난다는 사실에서 환경과 주체를 동시에 고려해야 함을 알 수 있다.
이상의 두 가지 과제를 종합해 보면 기업의 지속적인 성공을 설명하기 위해서는 자원(R), 환경(E), 주체(S), 메커니즘(M) 등 각각의 요인들을 상호독립적인 별개의 요소로 고려하지 않고 이를 통합한 동태적 전략이론을 개발해야 한다는 당위성이 나타난다.
따라서 이번 대한상공회의소와 매일경제신문, 산업정책연구원이 공동주관하는 “강한 기업, 강한 국가” 시리즈에서는 우선 주체, 환경, 자원, 메커니즘이 내포하는 의미와 기업경쟁력에 주는 영향력을 따로따로 분석해보고,, 마지막에 가서 이 네 가지 요인들이 어떠한 상호작용을 통해 조화와 균형을 도모하는가를 종합해보는 시간을 갖도록 한다.
보다 구체적으로 앞으로 진행될 주제에 대한 검토를 해 보자.
첫째, 주체에 있어서는 기업의 창업자를 위시하여 최고경영자에 초점을 맞추고 이들이 가진 개인의 창의성과 위험부담 자세, 그리고 과학성과 합리성을 평가해보도록 한다. 이 과정에서 한국 기업이 강한 기업으로 거듭 태어나기 위해서는 기업경영주체가 개도국이나 중진국 기업의 최고경영자들이 가진 순발력, 실천력등의 덕목과 함께, 선진국 기업의 최고경영자들이 가진 합리성, 직업정신을 동시에 갖추어야 한다는 가설을 검증할 수 있을 것이다.
둘째, 환경에 있어서는 국가환경, 산업환경, 기업환경 중 가장 시급한 과제로서 국민중에서 일부가 가진 자본주의와 기업에 대해 다분히 냉소적이고 비판적인 자세를 바로잡는 일을 해내야 한다. 한국은 엄연한 자본주의 사회이다. 자본주의 사회에서는 기회의 평등은 제공하지만, 결과의 평등은 책임져서도 안되고 책임질 수도 없다. 그러나 국민중 일부는 본인의 노력에 관계없이 결과의 평등을 주장한다. 결국 결과의 평등은 개인의 적극적이고 능동적인 자세를 제도적으로 가능케하는 인센티브 도입을 원천적으로 봉쇄하여, 강한 기업이 등장하는 조건을 말살하고 있다.
셋째, 자원에 있어서는 한국이 가진 가장 중요한 인적자원과 이들로부터 나오는 지식자원을 극대화하는 작업을 해야 한다. 기존의 사고방식에 의하면 기업의 구성원은 비용에 해당되는 항목이었다. 즉 대차대조표의 차변에 나오는 자산이 아니라, 손익계산서의 비용항목으로 취급되었던 것이다. 어느 기업이든지 자산은 늘리고, 비용은 줄이는 법이다. 따라서 비용항목으로 간주되고 있는 사람은 비용을 줄임으로서 경영의 효율성 목적을 달성하는 법이다. 그러나 앞으로는 기업의 구성원, 즉 사람을 자산항목으로 간주하고, 교육을 통해 이들의 가치를 극대화하는 노력을 함으로써 강한 기업을 만들어 나갈 수 있을 것이다.
넷째, 메커니즘은 여러 가지 기업성공요인 중에서도 가장 중요하고 그 효과가 오래가는 항목이다. 메커니즘은 기업의 조직, 전략, 역사, 전통, 문화, 의사결정과정 등의 형태로 존재하면서 직간접으로 기업 행동에 큰 영향을 미친다. 각 기업은 사업 성격과 역사, 그리고 시장 상황을 면밀히 검토해가면서 상황에 맞는 메커니즘을 개발하고 실천함으로써 궁극적으로 강한 기업을 만드는데 결정적인 역할을 할 수 있을 것이다.
마지막 회에서는 그 동안 진행된 내용을 종합하고, 여기에서 결론을 도출하는 작업을 다루게 될 것이다. 그 내용은 주체, 환경, 자원, 메커니즘을 하나로 통합해서 이들간에 나타나는 지속적인 상호작용을 정형화하는 작업이다. 결국 앞으로 100년후인 21세기말까지 기업이 경쟁력을 가지고 강한 기업으로 존재하기 위해서는 바로 S, E, R, M이 상호작용을 하면서 서로 보완적인 관계를 만들어 나가야 한다. 그리고 이러한 강한 기업이 다수 나타나는 한국경제는 강한 국가경쟁력을 획득하게 될 것이다.
조동성 교수(서울대) cho@ips.or.kr
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