이 책을 처음 접하는 사람들이 이구동성으로 묻는 질문이 있는데, 바로 제목이 왜 '보이지 않는 뿌리'인가 하는 것이다. 이처럼 책의 제목을 '보이지 않는 뿌리'라는 다소 추상적인 이름으로 지은 이유는 광고 또는 마케팅 전략의 오류에서 기인한다. 지금 통용되고 있는 광고, 마케팅 전략은 특정 모델을 출연시킨 광고가 성공을 거두었을 때 다른 제품 광고에서도 앞다투어 그 모델을 섭외하기 위해 애쓰는 방법이 널리 통용되고 있다. 뿐만 아니라, 어떤 사람들은 외국여행길에서 본 인상적인 광고를 가져와 그대로 카피해달라고 하기도 한다. 그러나 특정 광고의 성공은 그곳에 출연한 모델이나 외형적인 포맷 때문이 아닌 그 안 에 숨어 있는 전략에 의한 것이다. 이는 곧 아름다움의 원천인 '뿌리'는 보지 않은 채, 눈에 보이는 꽃의 아름다움에만 주목하는 것으로 외적인 것을 아무리 흉내내봐야 그것은 고작 죽은 조화에 불과하다는 것을 깨닫지 못한 것이다. 이러한 이유로 흙 속에 묻혀 보이지 않 는 뿌리를 이해해야 한다는 의미에서 책의 제목을 '보이지 않는 뿌리'라고 짓게 되었다.
이 책의 요점은 겉표지 언저리에 작은 글씨로 씌여 있는 '마케팅 전략 수립의 전술적 사고'이다. 마케팅 전략은 전략형성의 과정, 전략집행의 방법, 전략에 임하는 자세 등, 접근방법에 있어 기업전략과 커다란 차이가 있다. 그럼에도 불구하고 많은 기업에서 마케팅 전략을 수립할 때 기업 전략의 분석기법이나 전략형성 과정을 그대로 이용하는 오류를 범하고 있다. 그러나 마케팅 전략은 10년·20년을 내다보는 TOP-DOWN 방식의 기업 전략과 달리 단기를 목표로 철저하게 아래에서부터 짜 올라가야 한다. 이는 전략수립 과정에 있어 전술적인 접근의 모색을 의미하는 것으로 소비자의 행동에 조그만 변화를 유도함으로써 전체 시장의 구도를 변화시킬 수 있어야 한다. 예를 들어 하이트 맥주의 마케팅 전략은 10년 후, 또는 20년 후의 전략하에서 나온 것이 아니라, OB 맥주를 앞서 보려는 크라운 맥주가 여러 가지 방법을 동원해 보다가 어느날 소비자 마음에 조그만 변화를 일으켜 나온 것이다. 즉, 두산의 물에 대한 소비자의 불안심리를 조금 흔듬으로서 전체 시장의 구도를 바꿔 나간 것이다.
마케팅 전략의 3C
이 책은 크게 6개의 부와 17개의 장으로 구성되어 있는데, 우선 각 부의 키워드에 대해 설명한 후 각 부에서 구체적으로 다루는 사항을 장을 중심으로 살펴보았다. 제1부에서는 마케팅 전략을 보는 새로운 시각을 제시하고 마케팅 전략을 3C, 즉 기업(CORPORATE), 고객(CUSTOMERS), 경쟁사(COMPETITORS)라는 서로 다른 관점에서 접근하는 사고의 틀을 소개하였다. 이어지는 2부에서는 CORPORATE, 3부에서는 CUSTOMERS, 4부에서는 COMPETITORS를 중점적으로 살펴보았다. 또한 제5부에서는 3C의 관점이 실제 전략 수립에서 어떻게 창의적 사고를 이끌어 내는지 알아보았으며, 6부에서는 효과적인 전략집행을 위한 준비과정을 살펴보면서 끝맺음을 하였다.
각 부의 구성을 좀 더 자세히 들여다보면, 경쟁 의식적 관점을 가지고 자사의 마케팅 능력을 효율적으로 이용하는 방법에 대해 살펴 본 4부에서는 군사전략적 관점을 응용하여 마케팅에 접목시켰다. 이 중 군사전략이 어떻게 마케팅 전략에 응용되는지는 9장에서 살펴보았고, 10장에서는 공격에 있어서 어떻게 군사전략을 이용할 수 있는지, 11장에서는 수비는 어떻게 하는지에 대해서 살펴보았다.
3부에서는 고객 지향적 관점에서 마케팅 전략을 보았는데 여기에서 가장 중요한 것은 시장세분화로서, 이것은 모든 시장과 고객을 대상으로 마케팅을 하는 것이 아니라 세분화된 특정 타겟시장을 대상으로 마케팅을 한다는 것을 뜻한다. 6장에서는 이처럼 우리가 상식적으로 알고 있는 마케팅이란 것이 왜 그리고 얼마나 잘못되었는가에 관해 설명 하고 있다. 그 다음 7장에서는 소비자의 욕구 즉, 니즈를 파악하는 것에 대해 언급하였으며, 8장에서는 고객을 어떻게 만족시킬 수 있는지에 관하여 설명하고 있다. 고객만족은 90도의 인사법이나 기업 이미지 광고에서 실현된다고 흔히 여기게 된다. 그러나 고객이 가장 처음 만나게 되는 기업은 건물도 사장도 아닌 상점의 말단 종업원이다. 혹자는 이 순간을 지금까지 형성해 왔던 이미지가 가면을 벗고 진실을 만나는 순간이라 하여 'MOMENT OF TRUTH', '진실의 순간'이라고 한다. 그 종업원들이 얼마나 고객들과 감정의 교감, 즉 공감(EMPATY)을 이루어 내는지가 바로 고객만족의 키워드인 것이다.
경영 초점의 변화
2부에서는 기업 중심적 관점에서 살펴 보았는데 여기의 3장∼5장이 바로 중점적으로 다뤄 볼 내용들이다. 기업의 가장 기본적인 기능은 생산(MANUFACTURING), 인사(MEN), 재무 (MONEY), 마케팅(MARKETING) 네가지로서, 흔히 '4M'으로 일컬어진다. 이 네 가지 기능은 모두 중요하지만, 기업의 성격이나 규모, 역사 등에 따라 초점이 달라지게 되는데 미국의 이러한 경영초점의 변화과정을 우선 살펴보자.
미국은 20세기에 들어서면서 이민의 증가와 의학의 발달로 인구가 급격하게 증가하였다. 따라서 상품을 구매할 소비자가 충분히 많아 무엇이건 만들기만 하면 팔 수 있는 상황, 이른바 판매자 주도의 시장이 형성되었다. 그러므로 이 시기에는 어떻게 하면 제품을 많이 만드는가에 관한, 즉 주어진 시간내에 보다 더 효율적으로 생산하는 '생산관리'가 경영의 초점이었다. 그런데 생산 공정상의 과학화로 생산성 향상을 추구하던 노력이 벽에 부딪치게 되었다. 생산관리 시대에는 종업원들을 기계화된 인간으로 인식하게 되어 하나의 인격체로 대우하 지 않게 된 것이다. 그리하여 1920년대에 들어서면서 경영의 초점은 인간의 심리적 측면을 중요시하는 '인사관리'로 옮겨오게 되었다. 1940년대 중반에 들어 전쟁이 종식되자 전시에 여러 가지 군수물자를 만들던 수많은 기업들이 소비재 생산에 눈을 돌리게 되었다. 그러나 제한된 시장으로 인하여 기업경영은 매우 힘겨워지게 되었고, 이에 자금여유가 있는 기업들은 인수 및 합병, 매수 등을 통하여 대기업화를 꾀하고 생산 및 유통의 효율을 높이려 하였다. 이에 따라 40년대 이후에는 돈을 어떻게 관리하는가, 즉 자금을 어떻게 저렴하게 조달하여 어떻게 효율적으로 관리하는가 하는 '재무관리'가 기업의 주요 관심사가 되었다. 그 결과, 마코비츠의 포트폴리오 이론과 같은 여러 가지 재무관리와 관련된 중요한 개념들이 만들어졌다. 거대한 자본으로 더욱 효율적인 시설을 갖춘 기업들이 규모의 경제를 기반으로 저렴한 비용에 대량 생산을 하게 되면서 제품의 판매는 훨씬 더 어려워졌다. 이른바 구매자 주도의 시장이 형성된 것으로, 60년대는 생산된 제품들을 어떻게 판매해야 하는가에 초점을 맞추는 '마케팅'이 기업의 가장 중요한 관심사가 되었다. 그러던 것이 80년대 들어 기술혁신의 속도가 빨라지면서 정보가 더욱 중요한 가치를 띠게 되었고, 생산 및 판매거점의 국제화에 가속도가 붙게 되자 경영환경의 불확실 요소가 증대되었다. 이에 따라 기업 수준의 전략이 새롭게 요구되었다.
이러한 기업의 역사적 발전단계는 어느 한 개별 기업의 경우에도 마찬가지이다. 기업 운영을 잘하게 되면 시간의 흐름에 따라서 그 규모는 점점 커지게 되어 있다. 기업이 생성되면서 가장 먼저 관심을 가지게 되는 분야는 '생산'인데, 이는 우선 제품을 만들어야 하기 때문이다. 생산을 계속함에 따라 기업의 매출이 증가하고 규모가 커지는 단계에 이르며, 이러한 순탄한 성장기간을 점진적 발전기(EVOLUTIONARY GROWTH)라 일컫는다. 매출이 증가하면서 생산인력이 부족해지면 종업원을 점차 늘려가게 되고, 그러다 보면 기업주가 직접 생산에 참여할 수 없게 된다. 기업주는 이제 종업원들을 어떻게 독려하여 열심히 일하게 만드는가에 주력해야 한다. 다시 말해 '인사관리'로 초점을 옮겨야 한다는 것으로, 여기에는 기업주의 마인드가 변화해야 하기 때문에 진통이 따르게 된다. 이것은 기업이 건실하게 성장함에 있어 필연적인 과정으로 이를 변혁적 발전기(REVOLUTIONARY GROWTH)라 하는데, 만약 내부 환경이 변화에 맞추어 변신하지 못한다면 그 기업은 더 이상 성장하지 못하고 도태되고 말 것이다.
기업의 조직과 인화단결에 있어 어느 정도 틀을 갖춘 기업이 더 커지려면 과감한 설비투자 능력이 뒷받침되어야 하므로 '재무관리'가 보다 큰 비중을 차지하게 된다. 가장 저렴한 자금원을 찾아내고, 조달된 자금을 효율적으로 관리해야 하기 때문이다. 이러한 재무체계가 어느 정도 틀을 갖추게 되면 그 다음에는 마케팅 단계로 넘어가야 한다. 즉, 시장을 세분화하고 타겟으로 삼는 시장의 고객 욕구를 세심하게 파악하여 이를 충족시키는 '마케팅' 활동을 전개하는 것이다. 활발한 마케팅 활동을 전개함에 따라 매출이 증대되고, 해외에 진출하면서 경쟁은 더욱 심화된다. 한편, 다루는 품목이나 업종이 많아지면 다양한 사업부간에 제한된 자원의 배분 및 조정의 역할이 관심사가 된다. 즉, 전체기업 차원의 '전략'을 설정함으로써 급변하는 환경이 제공하는 기회를 살려 지속적인 성장을 도모하고 위기에 대처하는 능력을 배양함으로써 안정을 꾀하게 되는 것이다.
경영초점 변화의 예측
옆의 그림을 보면 가운데 점선을 중심으로 경영초점 변화의 패턴을 볼 수 있다. 점선의 윗 부분은 기업의 非人的요소들이라는 공통점을, 아랫 부분은 人的요소들이라는 공통점을 갖는다. 경영의 초첨이 이와 같이 변화해 왔음을 미루어 볼 때, 이제는 다시 인적 요소에 경영의 초점이 맞춰지리라 예측해 볼 수 있다.
첫 인적 요소였던 '인사'가 기업 내부의 사람을 그 대상으로 하였고, 그 다음 '마케팅'이 기업 외부의 사람을 대상으로 하였다면 이제 기업에 있어서 관심의 범위는 기업 내부의 인간과 외부의 인간에서 나아가 '일반대중'까지 광범위하게 포함해야 한다. 이때 경영의 초점은 '기업문화'에 맞춰지게 된다. 기업문화에 초점을 두는 기업은 기업의 인격에 해당하는 '기업문화'를 명확히 함으로써, 제시된 문화의 성격과 정신에 의거하여 목표를 설정하고 전략형성의 틀을 마련하게 된다. 이를 위해 우선은 기업의 정체성(CORPORATE IDENTITY : 일명CI)을 분명히 할 필요가 있다. 즉, 과연 우리 기업의 존재이유가 무엇인지를 규명하는 것이다.
WHAT BUSINESS ARE WE IN?
기업문화를 설정하기 위해서는 "우리 회사가 어떤 사업을 하고 있는가(WHAT BUSINESS ARE WE IN?)"를 제대로 파악하는 것이 중요하다. 미국의 철도회사인 AMTRACK의 예를 들어보자. AMTRACK은 19세기 중반에 생겨난 철도회사로서 그 당시 서부로 개척해 나가는데 있어 철도운송에 대한 수요는 거의 무한하여 철도산업은 1세기동안 화물과 승객수송을 경쟁없이 독점하여 왔다. 그런데 1960년대에 이르러 경쟁자가 나타나게 되었는데 이는 바로 비행기의 출현이었다. 2차대전 중 발달한 항공술로 인하여 항공 운송이 일반화되어 일반 소도시에까지 비행장이 들어선 것이다. 이때 AMTRACK은 이것과 차별화하기 위해 되도록 비 행장 멀리 철로를 깔아 경쟁력을 가져 보려 하였으나, 결국 고객의 외면으로 도산 직전에 놓이게 되었고 1994년의 손실만도 무려 10억달러에 이르렀다.
AMTRACK이라는 회사가 "WHAT BUSINESS ARE WE IN?"만 제대로 파악했더라도 이러한 상황에는 직면하지 않았었을 것이다. 한 회사의 성격을 파악하는데는 기업이나 제품 측면에서 보는 방법과 시장이나 고객 측면에서 보는 두가지 방법이 있는데, AMTRACK을 전자의 측면에서 생각해 보면 이 회사는 당연히 철도사업이다. 그러나 고객측에서도 생각을 해보았어야 한다. 마차를 타던 사람들이 기차를 타는 이유는 당연 마차에 비해 기차가 빠르고 편리하기 때문으로, AMTRACK은 자신의 사업을 '철도사업'이라고 국한할 것이 아니라, '빠르고 편리한 운송수단을 제공하는 사업'으로 생각했어야 한다. 만약 이 회사가 이러한 인식을 가지고 있었더라면, 비행기가 등장했을 때 전혀 다른 대응을 할 수 있었을 것이다. 즉, 첫째, CI를 바꿔 비행기가 충족시키지 못하는 욕구를 채울 수 있는 분야를 개발하는 것이다. 예컨대 '저렴하고 신뢰할 수 있는 운송수단'을 CI로 정하여 시간을 다투지 않는 제품의 운송 또는 관광을 포함한 여행 등을 그들의 주 제품으로 내세웠어야 하는 것이다. 둘째, 만약 그렇지 않고 '빠르고 편리한 운송수단'에 집착하고 싶다면 항공사업에 진출했었어야 했다. 예컨대 비행기와 철도를 조합하여 비행장에서 시내까지 직접 연결되는 철로로써 다른 항공사가 제공할 수 없는 '더 빠르고, 더 편리한 운송수단'을 제공하였다면 오늘날처럼 도산의 위기에 몰리지는 않았을 것이다.
시각적 정체성과 언어적 정체성
CI 제정시 유념해야 할 중요한 사항은 기업내부의 CI와 기업외부의 CI에 일관성이 있어야 한다는 것이다. 기업내부의 CI는 기업의 목표를 달성하기 위해 기업 내부의 마음을 통합하는 것으로 정신적 정체성(MI : MIND IDENTITY)이라 하여 사훈, 경영이념이나 사원정신 등을 뜻한다. 그러므로 MI와 일관된 행동의 지침들, 즉 행동적 정체성(BI : BEHAVIOR IDENTITY)을 설정하게 되는데, 이는 기업의 목표를 달성하기 위해 조직 구성원의 행동에 일체감을 형성하고 기준을 세우는 작업이다. 작게는 전화받는 요령에서부터 넓게는 의사결정 과정의 세부지침까지 행동강령들을 교육시키게 된다. 어떤 여성이 아름다워 보이려면 우선은 몸과 마음이 건강해야 할 것이다. 이때, 몸과 마음의 불편함을 밝히고 바람직한 처방을 하는 것이 바로 MI와 BI를 설정하는 작업이라고 볼 수 있다. 그리고 이 건강한 여성이 더욱 아름다워지기 위해 하는 메이크업이 바로 기업 외부를 의식한 CI이며, 여기에는 시각적 및 언어적 정체성을 설정하는 두 가지 CI가 있다.
반복된 노출은 친근감을 가져오고 결국 우호적인 태도형성과 연결된다. 통일된 이미지의 상표, 심벌, 로고 등을 다양한 방법을 통해 반복적으로 노출시킴으로써, 기업이나 제품에 대해 친밀감과 호감을 형성하게 하는 것이 시각적 정체성(VISUAL IDENTITY)을 추구하는 의의가 된다.
기업의 정체성을 시각적으로만 표현할 수 있는 것은 아니다. 이는 슬로건 등의 언어적 방법으로 또한 소비자에게 전달할 수 있으며 이를 언어적 정체성(VERBAL IDENTITY)이라고 한다. 이 언어적 정체성은 재생기억(REPRODUCTIVE MEMORY)에 기초를 둔 것으로, 이 재생기억은 어떤 정보를 반복적으로 되뇌임으로써 정보를 주어진 그대로 정확히 기억해 낼 수 있는 현상을 말한다. 이러한 재생기억의 원리는 연쇄작용(ASSOCIATIONSM)으로, 이는 앞의 말이 자극(STIMULUS)이 되어 바로 뒤의 말(RESPONSE)이 튀어 나오고 그 말 때문에 그 다음 또 그 다음 말이 연쇄적으로 생각나는 것을 의미한다.
지금까지 경영의 초점이 '생산→인사→재무→마케팅→전략→기업문화'의 순으로 변화해 가는 것을 볼 수 있었다. 그렇다면 앞으로 다가올 세계는 어떤 것이 중점으로 떠오르게 될까? 아마도 위의 기본적인 변화패턴이 발전적으로 반복될 것이며, 처음에 생산의 효율성 향상에 관심을 가졌듯이 다시 효율성이 중시될 것으로 보인다. 그리고 현재는 시대의 변화만큼 이 생산관리도 변화되어 리엔지니어링(REENGINEERING)이라는 프로세스의 혁신을 가져오고 있다. 이는 일명 BPR(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)이라고도 하며, 비용·질·서비스·속도 등의 극적인 개선을 위해 비즈니스의 모든 절차를 혁신적으로 개편하는 것을 뜻한다. 이러한 패턴의 반복을 인정한다면, 그 다음으로는 관심이 인사·조직체계로 옮겨질 것이다. 그러나 리엔지니어링을 추진하기 위해서는 수직적으로 구성되어 있던 종래의 부 단위 조직이나 기능조직을 수평적으로 개편할 필요가 있다. 그래서 오늘날 화두가 되고 있는 조직체계는 바로 '수평적 구조(HORIZONTAL STRUCTURE)'이다. 이러한 방식으로 시대에 따라 경영의 초점은 기본적인 틀을 반복해 나가고 있다.
전수미 연구원(교육정보팀) smjun@ips.or.kr
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