"본 연구원에서는 지난해 중소기업진흥공단의 용역으로 한국적 경영혁신 모델을 찾기위해 중진공에서 그동안 개발해온 우리나라 경영혁신기법인 리팩토리 진단지도 기법에 대한 연구를 수행하였습니다. 본 연구결과는 논문화 작업을 통해 오는 2000년 11월 미국 아리조나 피닉스에서 개최되는 국제경영학회(Academy of International Business:AIB)에서 채택되어 발표될 예정입니다."
앞으로의 기업을 둘러싼 환경의 변화가 더욱 가속화되며 예측이 어려워지게 되고 경쟁의 상태가 국가의 울타리를 넘어 국제적인 경쟁 상황에 이르게 되는 것을 볼 때, 환경의 변화에 적응력이 뛰어난 중소기업의 중요성은 더욱 커질 것이다. 하지만 한국의 중소기업들은 국가경쟁력의 바탕이 되기에는 아직까지 미흡한 점이 많다. 따라서 기업의 경쟁력 향상을 위해서는 기업의 경영혁신이 요구되고 있는 실정이다. 이에 한국의 중소기업들도 경영혁신을 위한 노력을 하고 있지만 기존의 대부분의 경영혁신 기법들은 한국의 중소기업의 현실을 제대로 반영하지 못하였다. 즉 한국 중소기업의 경쟁력 향상을 위해서는 그들의 여건에 맞는 경영혁신 기법이 필요하였던 것이다.
이러한 배경에서 중소기업형 경영혁신을 개발하기 위해서 우선 경영혁신의 개념을 알아보면 조직의 목적 달성을 위해 내부에서 개발되었거나 외부로부터 받아들인 새로운 도구, 시스템 정책, 프로그램, 공정, 그리고 생산물 또는 서비스라고 정의하고 그 종류는 대상에 따라 관리적 혁신과 기술 혁신, 추진 방법에 따라 급진적 혁신과 점진적 혁신으로 나누었다. 다음으로 중소기업과 대기업의 특성을 비교해 보면 중소기업은 환경적인 측면에서는 환경의 적응성이 크며 대상으로 하는 시장의 규모가 작소 경쟁 기업의 수가 많다. 기업 경영 측면에서는 경영방식이 제도에 의하여 이루어지기 보다는 사람에 의해 이루어지며 관리 방법 또한 직관적이며 즉흥적이다. 의사결정권은 최고 경영자나 몇몇 핵심인물에 집중되어 있어 권한의 집중이 되어 있으며 의사 소통 방식에서는 비공식적 채널을 통해 직접적으로 이루어지는 경우가 많다. 다음으로 생산 기술적 측면에서는 다품종 소량 생산에 종사하는 경우가 많으며 생산 기술은 노동에 의존하는 경향이 많고 기술 수준 또한 고도의 기술 수준을 보유하고 있지는 못하다. 다음으로 조직 규모에 따른 경영혁신 방안의 차이점을 밝히기 위해 조직 규모와 관련된 조직 특성이 경영혁신에 어떠한 영향을 미치는지에 대하여 살펴보았다. 그 결과 중소기업은 상대적으로 대기업에 비해 낮은 특수화(specialization), 기능적 분화(functional differentiation), 전문화(professionalism), 기술지식자원(technacal knowledge resources), 관리의 집중도(administrative intensy), 여유자원(slack resource)과 높은 중앙집권화(centralization)가 경영혁신의 장애 요인이 되며, 높은 내부-외부 의사소통(internal & external communication)이 경영혁신의 촉진 요인이 되는 것으로 나타났다. 이를 정리할 때 중소기업은 대기업에 비해 조직 관리가 미흡하며 혁신을 추진할 수 있는 자원이 부족한 것임을 알 수 있다. 이를 통해 중소기업의 경영혁신은 경영의 관리 수준을 향상시킬 수 있는 것이어야 하며 그 추진 방법에 있어서도 기업의 자원이 부족한 것을 감안해야 한다는 것이다. 그 결과 중소기업이 지녀야 할 경영혁신 기법의 특징으로는 우선 경영혁신이 일어나야 할 추진 대상에 있어서는 기술 혁신 보다는 관리 혁신이 먼저 일어나야 한다. 그 이유는 관리 혁신의 향상은 기술 혁신을 일어나게 할 수 있는 기반을 마련해 주며 관리수준의 향상은 기업 활동의 효율성 증가를 가져와 성과 향상에 기여를 할 수 있기 때문이다. 다음으로 경영혁신의 추진 기간에 있어서는 단기간의 첨단 수준으로 도약하는 것이 어려운 것을 감안하여 혁신이 지속적으로 이루어질 수 있도록 해야 할 것이며 추진 범위에 있어서도 처음부터 모든 분야에 걸쳐 혁신이 일어나기 보다는 전략적인 분야를 선택하여 그 분야에서부터 전체적으로 파급되어야 할 것이라고 본다.
리팩토리는 이와 같은 중소기업을 위한 경영혁신의 필요성에 의해 중소기업진흥공단에 의해 개발된 경영혁신 기법이다. 리팩토리의 목적은 기업의 경영 관리 수준의 향상으로 하고 있다. 리팩토리의 주요 내용 중 우선 경영혁신의 첫 단계로서 그 기업이 경영혁신 의지를 살펴본다. 경영혁신 성공의 가장 중요한 요소 중의 하나가 최고경영자의 혁신 의지이다. 리팩토리는 최고 경영자의 확고한 혁신의지를 파악한 후 조직 구성원들이 경영혁신에 대한 자세를 조사하여 그들에게 경영혁신의 필요성을 인식시키도록 한다. 다음 단계로 경영 평가자와 기업의 실무자들이 공동으로 기업의 현재 관리 수준에 대하여 파악하고 토론 등을 통해 기업의 문제점에 대한 공감대를 형성한다. 다음으로 경영혁신 계획의 수립을 위해 우선 어떠한 분야에서부터 경영혁신을 이루어야 할 것인지를 결정한다. 산업 특성과 기업 특성을 고려하여 각 관리분야에서 핵심 항목들을 선정하여 이들을 모듈화 함으로써 항목 선정을 마치고 각각의 항목의 현재 상황을 토대로 다음 평가 시기까지 달성할 목표를 설정한다. 리팩토리에서는 기업의 현재 수준의 파악과 달성할 목표를 설정하기 위하여 5단계의 관리 수준을 제시해 주고 있다. 1단계는 경영 관리가 매우 초보적으로 이루어지고 있는 상황을 일컬으며 최고의 단계인 5단계는 첨단 수준으로서 국제적 경쟁력을 갖춘 관리 수준을 일컫는다. 그리고 그 중간을 3단계로 구분한다.
계획을 세운 후에는 실행 단계에 들어간다. 실행 단계에서 경영진단을 했던 평가자는 기업의 실무자들과 함께 현장에 참여하여 경영혁신의 수행을 돕는 역할을 하게 된다. 이러한 실행 과정에서 나타날 수 있는 가장 큰 문제점이 조직의 저항이다. 경영 평가자는 이러한 저항을 극복하기 위해 저항의 원인에 따른 적당한 대처방안을 마련하여 혁신이 계속적으로 이루어질 수 있도록 해야 한다. 또한 혁신 수행시에 겪게 되는 기업 실무자들의 어려움을 해소해 주기 위하여 혁신과 관련된 각종 정보와 수행의 편이를 위한 자원의 지원이 제대로 이루어지도록 해야 할 것이다. 혁신의 수행이 일어난 후에 중요한 과정이 혁신의 결과에 대한 평가와 보상이다. 혁신의 평가에 대하여서는 레이더 차트라는 도구를 이용하여 설정한 목표를 얼마나 달성했는지를 파악할 수 있다. 레이더 차트에는 경영혁신의 대상이 되는 항목들이 표시되어 있으며 관리 수준의 5단계를 각각 상하로 나누어 10점 만점으로 관리 수준을 표시하도록 되어 있다. 다음으로 이 평가를 바탕으로 조직 구성원에 대한 보상이 주어져야 한다. 만약 이러한 보상이 주어지지 않는다면 조직 구성원들은 더 이상 혁신에 자발적으로 참여하려 하지 않을 것이며 이는 곧 혁신의 실패로 이어진다는 것을 명심해야 한다. 결과에 대한 충분한 보상만이 혁신이 지속적으로 이루어질 수 있도록 할 수 있으며 이는 곧 기업의 성과 향상으로 이어질 수 있는 것이다.
이와 같은 리팩토리가 가지고 있는 특징은 먼저 수단적인 측면에서 경영 혁신을 위한 계획 과정에 있어서 기업의 실무자들이 직접 참여할 수 있다는 것과 경영혁신의 대상을 설정하는데 있어서 산업특성과 기업특성을 고려한 모듈화가 이루어진다는 점이며 리팩토리의 내용이 기업이 실제 경영활동에서 실천할 수 있는 항목들로 이루어져 있다는 것 또한 특징이다. 다음으로 점진적인 경영혁신이 이루어지게 하기 위하여 관리 수준을 5단계로 나누어 관리 수준을 파악하고 있으며 경영혁신이 단기간에 끝나는 것이 아니라 지속적으로 이루어지므로해서 경영혁신의 효과가 계속될 수 있도록 하는 것을 특징으로 꼽을 수 있다. 경영혁신의 성과를 평가하는데 있어서도 레이더 차트라는 도구가 있어 평가를 쉽게 할 수 있다는 것 또한 특징이라고 할 수 있다.
다음으로 경영혁신 기법으로서 리팩토리를 다른 경영혁신 기법들과 비교하기 위하여 경영혁신 기법의 역할, 적용 조직의 수준, 그리고 활동 내용에 따라 구분한 경영혁신 분류 모델을 제시하였고 이를 통해 리팩토리는 기업 경영활동의 프로세스를 변화시키는 기법이며 조직의 사업부 단위에서 사용되며 주로 경영활동의 실천을 위해 개발된 경영혁신 기법임을 살펴 보았다.
이와 같은 경영혁신 기법인 리팩토리가 더욱 발달된 모습으로 발전하기 위해서 필요하다고 생각되는 요건으로 다음과 같은 점들이 제시되었다. 첫째 경영혁신의 프로세스를 명확히 하는 것이다. 경영혁신을 일정한 과정을 거침으로서 이루어지는 활동이라고 보면 경영혁신에 있어서 혁신의 채택기, 혁신 수행기, 혁신의 평가기 등으로 나누어 각각의 단계에서 이루어
져야 할 내용에 대해서 체계적으로 정리가 이루어진다면 리팩토리에 대한 이해도를 높여주는 것 뿐만 아니라 기업이나 지도자가 리팩토리를 실행하는데 있어서도 많은 도움이 될 것이라고 판단된다.
리팩토리의 내용적인 측면에서 개선점을 찾아 볼 때는 경영관리 분야의 구조화가 필요하다고 본다. 기업의 기반으로서 조직과 경영 정부 시스템 및 회계 기업의 주요 업무로서의 생산과 마케팅 기능 그리고 업무와 원활하게 이루어질 수 있도록 도와주는 기능인 재무와 인사관리 기능 그리고 이러한 모든 관리 기능을 전체적인 관점에서 조정하며 기업의 방향을 제시해 주는 경영전략 등으로 구분하여 이에 대한 구조화를 이루는 것이 필요하다고 본다. 특히 앞으로 경영 정보 시스템에 대한 필요성과 중요성이 대두됨에 따라 경영 정보 시스템 관리 분야에 대해 자세히 살펴보고 정보 시스템에 대한 내용을 보충하는 작업이 요구된다.
마지막으로 이 논문의 마지막 부분에는 리팩토리를 실시한 기업 중 하나인 태준 제약의 사례를 보여줌으로써 리팩토리에 대한 이해를 높이며 기업에서 어떻게 사용될 수 있는지에 대하여 살펴보고 그 성과가 어떻게 나타났는지 살펴보았다.
연구진 조동성(서울대학교 경영대학 교수)/신철호(IPS 원장, 성신여대 경영학과 교수)
정리 고영희(IPS 연구팀, 수석연구원)
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