Ⅰ 머리말
인천제철은 올해 강원산업과의 합병을 발표하면서 국내 전기로업체 1위를 확고히 함과 동시에 미국의 뉴코아에 이어 규모면에서 세계 2위의 전기로업체가 되었다(매일경제신문, 1999.11. 2). 이는 세계적인 철강업계의 대형화 추세에 부응하여 국제경쟁력이 더 한층 강화될 것으로 기대된다. 또한 강원산업과의 중복제품 비중이 높아 국내 전기로업계에서 독주체제를 구축하게 될 전망이다.
지난해까지만 해도 IMF로 인한 경기침체로 전기로 제강업체의 최대 수요산업인 건설업이 불황을 맞아, 이로 인한 수요감소와 가동률 저하로 모든 전기로 업체들이 큰 어려움을 겪기도 하였다.
그러나 인천제철은 전 임직원들이 IMF 이전부터 추진해 온 "품질경영과 3TOP 운동"을 통해 이러한 위기를 극복하였다. 그리고 새 천년이 멀지 않은 이 시점에 세계 최고의 전기로 제강회사의 실현을 위해 21세기 신경영전략을 구상하여 다시 한번 힘을 모을 준비태세를 갖추고 있다.
본 연구에서는 먼저 기업수준에서의 SER-M분석을 통해 인천제철을 분석한 후, 품질경영운동과 3TOP 운동을 통한 성공 메카니즘의 구축사항에 대하여 자세히 살펴보고자 한다. 특히 품질경영운동의 6가지 요소들이 어떻게 운영되어 왔으며, 그로 인한 성과가 어떠했는지를 분석하고자 한다. 그리고 이에 의거하여 향후 21세기 신경영전략은 어떻게 구상되고 있는지 제시하고자 한다.
Ⅱ SER-M 분석
1. 주체(Subject)
1953년 대한중공업 공사로 시작, 1978년 현대그룹으로의 편입을 거쳐 오늘날 인천제철에 이르기까지는 46년의 긴 시간이 흘렀다. 현재 인천제철은 총면적 30만평의 규모와 2,750명의 인력으로 제강 4백 80만톤, 압연 4백 50만톤의 생산능력을 보유한 국내 최대의 전기로 업체이자 세계 제3위의 전기로 제강회사로 성장하였다(www.iisc.co.kr).
또한 6본부 17부문 53팀의 팀제 조직구조와 전세계적인 영업망 네트웍을 통해 국내 뿐만 아니라 해외에 우수한 품질과 만족스러운 서비스를 제공하고 있다. 주로 건설, 기계, 조선 등 전 산업에 기초소재로 활용되는 다양한 철강제품을 공급하는 전문 철강기업으로 국가 기반산업에 큰 역할을 담당하여 왔다.
2. 환경(Environment)
1) 철강산업의 특성
철은 화학기호 Fe, 원자번호 26, 원자량 55.85, 비중 7.87의 금속원소로 탄소함유량에 의해 선철, 강, 순철로 분류된다. 이러한 특성을 지닌 철을 가공하여 다양한 제품을 생산하는 철강산업은 산업발달의 기초인 동시에 국민경제의 기간산업중 하나이다.
철강산업의 특성을 간략히 살펴보면 다음과 같다(한국의 국제경쟁력과 도시경쟁력 분석 및 산업기술혁신전략의 연구, 1998).
① 산업간 전·후방 연관효과가 매우 큰 산업이다. 특히 건설, 기계, 자동차, 조선, 가전 등 다른 산업에 대한 연관파급효과가 크다.
② 설비선택이 중요한 자본집약적 장치산업이다. 다른 산업에 비해 거대한 시설규모와 막대한 자금이 소요되기 때문에, 설비 및 관련기술의 선택이 매우 중요하다.
③ 규모의 경제가 큰 산업이다. 따라서 장기적으로 막대한 자금이 소요되고, 투자액에 대한 수익성이 타산업에 대해 상대적으로 낮으므로 공급과잉이 발생할 우려가 있다.
2) 철강산업의 현황
과거 1980년 이후 1991년까지는 아시아 철강생산과 소비량이 타 지역에 비해 상대적인 신장세를 보였으며, 그 이후로는 전 세계적으로 비교적 안정된 성장이 이루어졌다. 특이한 점은 아시아 국가에서의 조강생산능력이 급격히 증가했다는 것이다.
실제로 1998년 국가별 조강생산량을 비교해 보았을 때, 중국(1위)과 일본(3위) 그리고 한국(6위)이 10위안에 포함되어 있으며, 1998년 세계 철강사 생산순위에서는 한국의 POSCO가 2,500만톤으로 당당히 1위에 올라섰다.
국내의 철강산업 현황을 살펴보면, 1998년도 국내 철강산업의 총 조강생산량 약4,000만톤 중 전로가 2,330만톤을 차지하여 전로가 전기로에 비해 우세한 비중을 차지하고 있다. 1997년 철강 수출입동향에서는 3억 6,700만달러의 무역수지 적자를 기록하였다(www.kosa.or.kr). 이는 1997년에 들어 전체적으로 경기하락, 경제의 전반적 침체 등으로 조선을 제외한 전 부분의 수요감소현상 때문인 것으로 해석된다.
그러나 철강재의 수요실적 및 예측을 살펴보면 IMF탈출에 따른 경기회복세에 힘입어 앞으로 꾸준한 안정적 신장세를 유지할 것으로 예상된다.
3) 경쟁자 환경
국내에는 인천제철을 포함하여 8개의 전기로업체가 있다. 생산품목에 있어 철근은 모든 업체들이 공통으로 생산하는 반면 그 외 제품생산에는 약간의 차이가 있다. 인천제철의 주요 생산제품 시장점유율을 살펴보면, H형강의 경우 48.2%로 가장 높은 점유율을 나타내고 있으며 뒤이어 스테인레스(23.8%), 철근(19.4%), 주단강(17.9%)이 자리잡고 있다.
실제로 얼마전에는 인천제철과 강원산업의 합병이 발표되었다(매일경제신문, 1999.11. 2). 인천제철과 강원산업이 합병하면 미국의 뉴코아(800만톤)에 이어 규모면에서 780만톤 조강능력을 갖춘 세계2위의 전기로 업체로 부상하게 된다. 특히 강원산업은 타 전기로업체에 비해 인천제철과 80% 이상 같은 제품을 생산하고 있어 생산기술 공유와 안정적인 구매로 원가를 대폭 절감할 수 있게 된다.
양사가 합병하게 되면 전기로 업체 구도는 '인천제철-강원산업 통합사', 한보를 인수하는 미국 '네이버스컨소시엄', 동국제강이 지배주주인 한국철강, 연합철강 등 '동국제강 관련 철강업체군' 등 3개로 재편된다. 강원산업과 통합을 통해 인천제철은 연간 780만톤의 조강능력과 4조 6,630억원의 자산규모를 갖춘 명실상부한 세계 2위의 전기로 업체로 부상하게 된다. 이는 다른 업체에도 영향을 미쳐 국내 철강산업 통폐합을 촉진하는 계기가 될 것으로 관측되고 있다.
4) 고객 환경
주로 건설, 기계, 조선 등 기간산업의 기초소재인 철강제품을 공급하는 철강산업의 특성상, 인천제철의 고객 또한 주로 국내외 건설회사나 조선소 및 기계제조회사가 될 것이다. 각 제품에 대한 용도와 주요 고객은 [표 1]에 나타나 있다.
[표 1] 주요 제품의 소개
더 나아가 주요 제품별 매출액과 비율을 살펴보면, 건축자재로 주로 쓰이는 철근과 H형강의 경우 총 1조원으로 전체 매출액의 약 60% 비중을 차지하고 있다. 이는 인천제철의 주요 고객이 국내외 건설회사임을 보여주고 있다. 그러나 1997년 이후 경제 전반적인 침체와 수요감소로 국내 건설경기가 악화되면서 한 때 어려움을 겪었지만, 점차 경기회복의 속도가 빠르게 진행되면서 고객환경의 수요도 활성화될 것으로 기대된다.
5) 공급자 환경
인천제철의 공급자원은 크게 원재료와 저장품으로 분류된다. 원재료는 대부분 용해용으로 쓰이는 것으로 국내고철, 수입고철과 스테인레스 냉연강판 소재인 H.COIL 등으로 구분된다. 그 중 수입고철의 원가비중이 35.33%로 국내고철의 27.93%보다 높다. 이는 국내고철의 수급 어려움에 기인한 것으로, 원재료의 수급 안정을 위해서는 해외의 수급물량 변동추이 정보에 대한 보다 면밀한 분석과 안정적인 물량확보 정책이 요구되고 있다.
저장품은 조업자재로 쓰이는 전극, 연와류, MORTAR 등의 품목과 수리부분품으로 활용되는 수리부분품, 철재 및 목재, 소모공기구 등의 품목이 있다. 이들 저장품은 모두 국내에서 공급되는 것으로, 특히 조업자재로 쓰이는 저장품의 비중이 기타 저장품에 비해 높은 비중을 차지하고 있다.
6) 대체품 환경
알류미늄과 동제품 등 비철금속 제품이 철강재를 대체할 미래소자로 떠오르고 있다(서울경제신문, 1999.8.4). 특히 국내에서 첨예한 대립을 하고 있는 분야가 자동차와 음료 및 맥주 등의 캔소재이다. 실제로 미국과 유럽이 자동차 경량화를 위해 지난 93년부터 알루미늄과 플라스틱을 소재로 한 자동차 개발에 나서자, 포항제철을 비롯한 전세계 철강업체들이 94년부터 초경량 철강차체 개발을 위해 공동투자에 나섰다.
이와 같이 철강재를 대체하려는 시도로 많은 비철금속에 대한 연구가 진행되고 있는 시점에서, 인천제철을 비롯한 철강업체들은 철강이 가지는 고유한 장점을 부각시켜야 할 것이다. 나아가서 철강을 활용한 새로운 신소재의 개발에 보다 많은 연구와 투자가 요구되고 있다.
3. 자원(Resources)
1) 인적자원
현재 인천제철에 근무하는 직원은 총 2,750명으로 관리사무직 517명, 생산직 2,130명, 기타 별정직원 103명으로 구성되어 있다. 노동조합 가입 현황을 보면, 4급사원 이하 가입대상 중 2,172명이 가입되어 있다. 이렇듯 인적자원의 규모면에서 강점을 나타내는 것 외에도, 평균근속년수가 평균 13년이라는 사실은 그만큼 종업원의 몰입과 회사자긍심이 높다는 것을 의미하는 것이다. 최근 들어 노사안정도 경영혁신에 큰 지렛대가 되고 있다.
2) 물적자원
인천제철의 공장별 생산능력은 제강공장이 475만톤, 압연공장이 413만톤, 기타 주강과 스테인레스 공장이 30만톤이다. 품목별 생산능력은 철근의 경우 약 200만톤으로 가장 높은 비중을 차지하고 있으며, 뒤이어 H형강이 약 189만톤을 차지하고 있다.
실제 1998년 품목별 생산실적을 살펴보면, 철근의 경우 약 170만톤을 생산했으며 H형강을 비롯한 형강류의 품목이 143만톤의 생산실적을 올렸다. 그러나 원자재 공급상 해외 의존비가 높아지는 자원확보 관리상의 애로 극복이 주요과제로 대두되고 있다.
3) 핵심역량
창립이후 꾸준히 연구개발활동에 투자해 온 인천제철은 기술본부 산하 4개팀에 총 54명의 연구인력이 제품의 공정개선과 설비 및 신철강 기술연구에 몰두하고 있다. 1998년 기술개발비로 약 28억원 인력개발비로 약 6억원을 투자하여, 우수한 품질과 경쟁력있는 제품개발에 힘쓰고 있다. 즉, 연구 개발에서부터 판매에 이르는 전체 프로세스에 걸친 "3Top" 실현에 역량을 집결해 오고 있다는 것이다.
4. 매커니즘(Mechanism)
21세기를 선도하는 세계 최고의 철강회사를 실현하기 위해 인천제철은 1995년에 경영이념을 선포하였다. 경영이념은 개인의 목표와 기업의 목표를 조화시켜 자아실현을 지원하는 '인간존중 경영', 기술개발에 의한 가격과 품질 경쟁력으로 신기술 분야를 개척하는 '기술존중 경영', 고객 최우선의 경영을 지향하고 최고의 제품과 서비스를 제공하여 고객 만족을 극대화하는 '고객존중 경영', 사회와 공존공영하며 사회에 기여하는 '사회존중 경영'을 담고 있다.
이의 실현을 위해 보다 구체적으로 품질ㆍ 원가ㆍ 서비스 부분의 경쟁력 확보로 세계 최고의 철강회사가 되기 위한 3TOP 운동을 전개하고 있으며, 특히 KS는 물론 JIS, TUV 및 I.S.O 9002 국제인증 취득과 로이드 등 9개 선급협회 제조승인으로 품질의 신뢰도를 전세계적으로 인정받았다. 즉, 비전과 정책 및 실천행위간의 "삼위일체"화를 통한 품질 경쟁력이 선순환(virtuous circle)방식으로 가속화되고 있다는 것이다.
Ⅲ 품질경영 추진과 3TOP 운동
"3TOP운동"이란 품질ㆍ원가ㆍ서비스 1등 회사로 만들어 현재의 위기상황을 극복하고 국제경쟁력 우위확보 및 세계 최고 철강회사를 실현하기 위한 경영혁신 운동이다. 아래 [표 2]와 같이 1단계로 1999년까지 국내 최고의 철강회사를 이룩한 후, 2단계로 2004년에는 세계 최고의 철강회사를 실현하자는 운동이다.
[표 2] 3TOP 운동의 추진 현황
① 이를 위해 먼저 3TOP 추진조직을 정비하여 전사적인 3TOP 추진팀과 추진위원회 및 평가위원회를 통해 각 부서별 실적 집계활동과 3TOP 추진방침과 계획을 수립·실시하였고, 부서별 3TOP 실무위원을 지정하여 3TOP 운동을 책임지며 부서원들을 총괄적으로 지도하고 각종 연락을 취하도록 하였다.
② 부서별 목표를 세계 최고가 될 수 있도록 상향조정하여 이를 달성하기 위한 세부실천사항을 수립, 구체적인 전략을 세우는데 노력하였다.
③ 다음으로 전 임직원 모두가 현재 자신의 목표가 무엇이고 목표달성을 위해 어떤 일을 해야 할 것인가 명확히 하여 맡은바 임무에 최선을 다하도록 하였다.
④ 가시관리 현황판 운영과 3TOP 운동 실천 보고서 작성을 통해 이를 피드백할 수 있는 제도적 장치를 마련하였다.
그 결과 1997년은 3TOP 다짐의 해로 3TOP 추진선포식, 홍보책자발행, 간담회 실시 등 전종업원의 의식개혁과 자신감, 도전의식 함양에 노력, 전년대비 380억원에 달하는 원가절감효과와 대고객 서비스향상효과를 거뒀다.
1998년은 국내 최고 및 국제 경쟁력을 확보하기 위한 3TOP 도약의 해로 분임조 활동의 체계적 전개와 제안활동 활성화, 자주보전활동의 강화, 에너지 절약운동 등 전사적으로 응집된 단결력을 보이며 IMF경제위기와 국내 실물경기위축 및 건설경기 불황에도 불구하고 전년대비 182억원의 원가절감효과를 달성하였다.
1999년은 3TOP 실현의 해로 국내는 물론 세계 초우량기업으로 성장하기 위해 품질경영 활동에 매진하고 있으며, 1-4개월 누계 절감액이 전년대비 454억원에 달해 이를 뒷받침하고 있다. 3TOP 운동을 통해 거둔 성과가 아래의 [표 3]에 나타나 있다.
[표 3] 3TOP 운동의 성과
또한 주변 환경변화에 대응하기 위해 전사적 품질경영 체제를 확고히 구축, 국가에서 운영하는 기업계부문 최우수상인 한국품질대상에 도전하여 당사의 경영수준을 검증받을 수 있도록 준비하고 있다. 향후 인천제철은 품질경영체제를 지속적으로 유지·발전시켜 나가는 것은 물론, 환경친화적 경영을 통해 기업의 사회적 책임을 다해 인간ㆍ기술ㆍ고객ㆍ사회존중을 실현해 나갈 계획이다.
인천제철은 품질ㆍ원가ㆍ서비스 부문의 품질경영 목표를 달성하기 위해 다음과 같은 6가지 요소를 가지고 추진하고 있다.
1. 리더십
1) 경영자의 리더십
인천제철의 리더십 시스템은 경영조직 체계의 재구성과 경영진의 역할·임무의 설정을 기초로 리더십의 방향을 설정하고 있다. 사명ㆍ경영이념ㆍ비전ㆍ중장기전략 및 목표ㆍ혁신활동 및 목표 등 구체적인 리더십 방향이 설정되면 각 조직 계층에 전파되어 실시된다. 이는 다시 경영성과의 평가 및 개선작업을 통한 피드백 과정으로 이어져 계속적인 개선과정이 반복·지속적으로 운영되도록 하고있다.
경영조직 체계는 최고경영자를 선두로 기능별 본부장, 제품별·소기능별 부문장, 팀장, 현장감독자로 단순 계층화되어 있으며, 각 계층별 역할과 임무를 직제에 따라 명확히 설정하여 운영하고 있다.
종합적으로는 거시적인 국가적 요구와 시대적인 사회적 요구를 토대로 "양질의 철강재를 공급하여 국가경제 성장의 초석이 되며 삶의 질 향상에 기여한다"는 사명하에 인간존중ㆍ기술존중ㆍ고객존중ㆍ사회존중의 경영이념과 전문인ㆍ창조인ㆍ도전인이라는 인재상을 내세우고 있다.
21세기를 선도하는 세계 최고 철강회사로의 비전을 위한 중장기 경영목표로는 인당 매출액 9억원, 인당 순이익 6천만원, 인당 생산량 1,900톤을 설정하고 중장기 전략으로 국제경쟁력 확보, 고객 마케팅 실현 및 지식경영 체계 정착을 수립하였다.
구체적인 혁신활동 방향과 목표로 우선 1992년부터 1995년까지는 「혁신! 2000운동」을 통해 고객이 만족하는 품질을 만들기 위한 품질개선, 사무개선, 물류합리화를 추진하였으며 1997년부터 1999년까지는 「3 TOP」 운동을 통해 국내 최고 철강회사가 되기 위한 품질, 원가, 서비스 부문에서 1등을 추구하고, 향후 2000년부터 2004년까지는 새롭게 수립될 「21세기 신경영전략」을 통해 세계 최고의 철강회사로 탈바꿈하기 위한 국제경쟁력 확보, 고객마케팅 실현, 지식경영 체계 정착을 목표로 하고 있다.
이러한 리더십의 방향과 이의 실천을 통한 재무적 성과는 아래의 [표 4]에 나타나 있다.
[표 4] 리더십 성과
2) 환경안전 및 사회적 책임
환경과 안전에 대한 국내외 인식이 고조되면서, 인천제철은 환경안전에의 의지표명과 함께 중장기 전략 및 실천방안을 채택하였다. 실제로 1995년부터 3년간 환경개선설비에 872억원, 안전설비에 131억원을 투자하여 자율적인 환경안전체제를 구축하였다. 그 결과 현재 재해종합지수가 0.55로 1995년도의 2.27보다 현저히 낮아졌으며, COD 수치도 1995년도 30에서 현재 19.4로 감소하였다.
또한 기업의 사회적 책임을 중시하여 자연환경보존 및 문화행사, 불우이웃 돕기 등 지역사회에 기업이익 환원을 충실히 이행하고 있다.
2. 전략적 계획
1) 전략의 개발
이미 설정된 리더십 방향에 SWOT분석과 벤치마킹분석을 통해 나온 결과를 토대로 전사전략부터 세부실행계획까지 구체적인 전략을 수립하였다.
2) 전략의 전개
인천제철의 중장기 전략은 '국제경쟁력의 확보', '고객 마케팅 실현', '지식경영 체제 정착'으로 구성되어 있으며, 구체적인 중장기 목표는 아래의 [표 5]와 같다.
[표 5] 중장기 목표
올해 최고경영자의 경영방침은 'CIM체계의 정착'과 '3TOP 목표의 달성'이며, 구체적인 목표로는 매출액 17,430억원, 제품생산량 399만톤, 경상이익율 2%, 원가절감 1,164억원 달성으로 확정되었다. 또한 품질경영을 강조하여 소재불량 발생율 0.004%, 격외발생율 0.3%, 제품 출하시간 84분, 안전사고건수 'zero'를 목표로 세계 최고 수준에 도전하는 Challenge MBO(도전목표관리)체제를 추진해 오고 있다.
[표 6]은 이러한 경영방침의 성과로 나타난 결과를 보여주고 있다.
[표 6] 경영방침의 성과
3. 고객만족 경영
1) 고객만족 시스템
고객만족 경영시스템의 구축과 고객만족 문화의 정착을 위해 인천제철은 기업내 계층을 CS방침을 수립하는 경영자, CS목표를 설정하는 관리자, 현장에서의 고객접점관리와 구체적인 CS실천을 담당하는 종업원으로 구분하여 제품과 서비스 및 이미지의 향상을 도모하고 있다.
여기에서의 고객이란 '제품 또는 서비스를 제공받는 관계에 있는 내부, 외부고객으로 크게 구분하며, 특히 외부고객은 협력업체 및 철강, STS, 주단강 제품을 당사로부터 공급받는 실수요자와 유통업자'로 정의된다.
고객만족을 실현하기 위한 전략 및 추진방향에는 '고객감동 마케팅의 실현', '제휴/관계 마케팅의 확대', '현지화 확대 및 통상마찰 대응'이 있다. 구체적으로는 '제품의 납기내 제공'과 '고객의 의견 존중과 이를 통한 회사방침에의 적용' 등 7개항으로 구성된 고객헌장이 있으며, '고객이 원하는 제품과 서비스를 적시에 제공'함과 아울러 '고객이 원하는 모든 것을 나 자신부터 실행' 등 5개항의 구성된 행동강령이 있다.
2) 고객, 시장의 요구분석 및 활용
인천제철은 고객접점의 수를 수주상담, 판매, 출하운송, 전화상담, 클레임, CS방문 등으로 구분하고, 이의 관리를 위해 고객접점을 담당하는 사원의 교육 실시, 홈페이지 개설 운영, 고객전산망(VAN) 설치의 운영, CS 방문활동의 추진, 제품 출하시간의 단축 개선, 고객불만의 신속한 처리 실현 등을 추진하고 있다.
먼저 고객만족도 조사와 성과측정을 위해 제품별, 지역별 업체를 선정하여 1년에 1회 대인면접법과 우편조사법을 실시하고 있다. 이를 통해 당사 인식도, 품질/가격/납기/서비스/물류 등 제반 서비스 만족도, 거래이유 및 문제점과 기대사항, 동종사 비교평가 등의 자료를 얻고 있다. 이러한 고객만족 노력의 결과 고객만족도 점수는 매년 상승하고 있으며 불만처리 응답기간도 점차 줄어들고 있다.
[표 7] 고객만족의 성과
4. 정보관리
1) 정보관리 시스템
정보시스템 구축을 통한 21세기 정보화 일류기업을 실현하기 위해, 인천제철은 통합 생산관리체계(CIM)와 철강 CALS의 운영을 목표로 하고 있다. 이를 달성하기 위한 중장기 전략으로는 지식경영 인프라 구축, 정보기술 서비스 제공, 정보기술 활용능력 교육 강화, 정보시스템 및 인프라 구축을 통한 내부고객 만족 실현 등이 있다.
그리고 산재해 있는 모든 정보들을 수집하여 사내 정보는 영업/생산/구매/경영/품질정보로 사외정보는 전략/영업/기술정보로 분류하여 정보의 접근성과 공유화를 제고시켰다. 통합 생산관리시스템(CIM)은 고객 수주에서부터 제품 출하까지 전 과정의 통합관리를 통한 리얼타임 관리를 목적으로 하며, 사내 전산망 구축은 신속한 업무연락 및 자료 송수신, 관리업무 간소화로 인한 인원 생역화, 결재대기 시간 단축 등 정보화로 인한 가시적인 성과를 실현해가고 있다.
2) 경영정보 및 데이터의 측정과 분석
Y2K 인증의 경우 정보분야(IT)에 총 139명의 인원투입과 함께 98억원을 투자하여 '99년 5월 인증을 받았으며, 비정보분야(Non-IT)에는 71명의 인원투입과 9억 3천만원을 투자하여 `99년 8월에 인증을 받음으로써 동종업계 최초로 전부문에 걸쳐 Y2K인증을 받았다. 이로써 인천제철은 명실공히 정보화 기업으로서 입지를 확고히 하였다.
또한 지식관리 시스템을 구성하여 동종사 뿐만 아니라 전략/영업/기술에 대한 정보를 축적·제공함으로써 기업내 의사결정의 질적 제고에 도움을 주고 있다.
3) 정보관리 인프라
21세기 정보화 일류기업을 달성하기 위해 인천제철은 정보 인프라 구축에 많은 투자를 실시해오고 있으며, 이는 앞으로 정보화 시대를 앞서 개척해 나가는 기업으로서의 확고한 입지를 선점하려는 것으로 해석된다.
[표 8] 정보인프라 투자실적
5. 인적자원관리
1) 인적자원관리 시스템
인천제철에 근무하는 모든 사원이 추구하는 인재상은 '지식, 기능 전문성 추구를 통한 전문인', '창조적 사고능력 개발을 통한 창조인', '도전의식 함양을 통한 도전인'이다. 아울러 기업은 근무제도의 개선을 위해 1996년 7월부터 1년간 노사 각 5명으로 구성된 TFT를 구성하여 세계 최고의 경쟁사 일본 R사에 대한 벤치마킹을 실시하였다. 그 결과 근로시간 단축을 통한 휴무일의 증가(64일에서 101일), 생산성 향상을 통한 인당생산량의 증가(1,270톤에서 1,711톤)가 이루어져 종업원의 사기양양과 삶의 질 향상을 실현하였다.
2) 인재육성 프로그램 개발 및 운영
인천제철은 먼저 전 사원의 설문조사를 통해 교육니즈를 파악한 후 교육계획을 수립하였다. 인재육성 프로그램은 계층교육, 직무교육, 직능교육, 어학 및 특별교육으로 구분함으로써 보다 체계적인 교육 프로그램을 운영하고 있다.
이와 같은 체계적인 교육훈련의 수립과 운영으로 1995년에 비해 현재는 여러 항목에서 상당한 개선이 이루어졌다.
[표 9] 교육 성과
또한 인재육성 프로그램의 수립과 운영이 경영성과에 미친 기여를 살펴보면, 개선테마 해결이 95년도 412건에서 98년도 480건으로, 재해건수가 95년 140건에서 37건으로, 시간당 생산성이 95년 893톤에서 98년 1,040톤으로 급격히 향상되었다.
3) 복지지원제도
종업원의 복지지원제도를 살펴보면 보다 다양한 혜택이 제공되고 있음을 볼 수 있다. 실제로 복지후생에 지원되는 금액의 연도별 추이를 분석해보면 1995년 18억원에서 1999년 35억원으로 4년만에 두배로 향상되었다.
고충처리 현황 역시 98년 기준 총 312건 중 특히 조업과 관련된 사항으로 123건이 처리되었음을 볼 때, 그만큼 기업이 사원의 작업조건 개선에 노력을 기울이고 있음을 알 수 있다. 내부고객 만족도 역시 95년에 비해 크게 향상되었다.
6. 프로세스 관리
1) 제품개발 프로세스
인천제철은 창립이래 꾸준히 생산성 향상과 원가절감을 위해 신기술 도입 및 적용을 위해 힘써왔다. 실제로 1998년에는 120T (DC type twin shell) 전기로 설비와 중형1공장건설을 위해 4,664억원이라는 투자를 통해 생산능력의 향상과 원가절감을 도모하였다.
2) 생산 프로세스
생산 프로세스의 개선을 위해 인천제철은 생산성 지표관리와 공정관리 지표를 도입·실시하였다. 생산성 지표관리는 제강/압연/생산 부문별로 각각 관리항목을 책정하여 목표와 실적, 평가 및 분석, 피드백을 실시하는 것이다. 공정관리 지표 역시 제강/압연/STS 부문별로 각각 관리항목과 통계적 기법을 활용하여 공정능력의 수준을 높이고자 하는 것이다.
이를 통해 기업은 원가절감과 물류비용에서 가시적인 성과를 올렸다. 성과로는 매출액 대비 물류비율이 1995년 10.9%에서 1999년 9.0%로, 원료의 입고 소요시간이 1996년 89분에서 1999년 현재 60분으로, 제품의 출하 소요시간이 1996년 111분에서 1999년 82분으로 상당한 개선이 이루어졌다.
제강생산성과 압연생산성 역시 연도별 꾸준한 증가추세에 있으며, STS회수율과 제강회수율에 있어서도 계속적인 향상이 이루어지고 있다. 반면 격외발생율과 STS격락율은 1995에 비해 각각 0.21%와 5.4%로 낮아져 생산성과가 놀라보게 개선되었다.
3) 지원 프로세스
정보분석부터 과제등록과 사후관리까지 체계적이고 분석적인 연구개발 프로세스의 운영과 꾸준한 산학협동연구에 투자한 결과, 연구개발 건수가 1995년도 17건에서 현재 60건으로 3배이상 증가하였다. 이는 지속적인 연구개발 투자에 따른 결과로 실제 연구개발 투자비율이 철강사 평균 0.9%보다 0.2%높은 1.1%를 보이고 있다.
회사표준 보유현황을 보면 전체 864개의 회사표준 중 695개가 기술표준에 해당하며, 설비개선 건수 또한 1998년 총 213건에 해당하여 품질우수 기업으로서의 모습을 유감없이 보여주고 있다.
4) 구매 및 협력업체 프로세스
가격정보, 표준납기, 실적정보, 청구정보 등이 포함된 구매 프로세스의 전산화 구축을 통해 발주 소요시간이 5일에서 1.5일로 단축되었으며 구매정보의 실시간 관리가 가능해졌다. 또한 구매자재의 국산화 추진을 한 결과 국산화 금액이 1995년도 3억 천만원에서 1998년도 52억원으로 상당한 진전을 보았다. 이 외에도 자재 리드타임의 단축과 주원료 영상시스템 운영, 구매규격 설정운영으로 구매원가 절감실적이 매우 향상되었다.
5) 자주개선활동
전 직원의 자주적인 분임조 활동과 제안활동의 활성화를 통한 원가/품질/서비스 혁신을 이루기 위해, 분임조 지원금액으로 올해 1억 8천만원을 투자하였다. 제안제도의 운영을 위해서 월 5천만원의 제안실시 예산확보와 전산화 구축을 이루어 질위주의 신제안제도를 실시하고 있다. 이러한 투자의 결과 인당 제안건수는 1995년 10.1건에서 1999년 12.0건으로, 분임조당 테마 해결건수는 1995년 1.5건에서 1999년 4.0건으로 성과가 향상되었다.
Ⅳ 맺음말
인천제철은 국가경제의 위기로 닥친 전반적인 경기침체 상황에도 불구하고 꾸준한 매출증가와 투자로 경쟁력있는 기업으로서의 모습을 갖추어 오고있다. 그 결과 올해는 매출 1조 7천억원에, 당기순이익 500억원이 예상되고 있다. 이는 수 년 전부터 꾸준히 추진되어 온 품질경영운동과 3TOP 운동 덕분이라 할 것이며, 최고경영자를 비롯한 전 임직원이 품질/원가/서비스 1등 기업이 되려는 비전을 가지고 몸소 실천한 결과이기도 하다.
특히 올해는 강원산업과 합병을 통해 세계 2위의 전기로업체가 되었다. 이는 국내 전기로업체 1위를 더욱 확고히 구축하게 된 것 뿐만 아니라, 세계적으로 경쟁력있는 초우량기업으로 재탄생했다는 것을 의미한다.
새천년을 맞이하는 이 시점에 인천제철은 다시한번 21세기를 선도하는 세계 최고의 철강회사가 되기 위한 도약을 준비하고 있다. 이는 그동안 추진되어 온 품질경영운동과 3TOP 운동의 연장선일 뿐만 아니라, 새로운 천년을 맞이하는 21세기 신경영전략인 것이다.
세계 철강업계의 거대한 네트웍그룹과의 경쟁, 비철금속과 같은 새로운 신소재의 등장 등 여러 위협적인 상황들은 앞으로도 계속될 것이다. 그러나 이런 위협들은 내부 경쟁력을 갖추고 미래를 선도해 나가는 강한 기업에게는 위협이 아니라 더욱 강한 기업이 되는 계기가 될 것이다.
박기찬 교수(인하대)
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