우리는 지금까지 강한기업, 강한국가 시리즈를 진행하면서 강한기업의 필요성에 대해서는 충분히 인식을 하고 있다. 그렇다면, 강한 기업은 어떻게 만들어야 하는가?
어떤 한 가지 요인만 가지고 강한 기업이 생겨나지는 않는다. 명쾌한 비전과 냉철한 통찰력을 갖춘 최고 경영자와 같은 주체 (subject)가 있어야 하고, 외부에 적절한 환경 (environment)이 뒷받침 해주어야 하며, 성장과 발전에 필요한 내부 자원 (resources)을 충분히 보유하거나 만들어낼 수 있어야 한다. 그리고 주체가 가지고 있는 자원을 이용하거나 새로운 자원을 창출하여 환경에 적응하거나 이를 극복하는 메커니즘 (Mechanism)을 형성하게 되면 그 기업은 필요한 조건을 두루 갖춘 강한 기업이라는 평가를 받을 수 있을 것이다.
그러므로 기업이 경쟁력을 가지고 강한 기업으로 존재하기 위해서는 바로 s, e, r, M이 상호작용을 하면서 서로 보완적인 관계를 만들어 나가야 할 것이다. 그리고 이러한 과정을 통해 강한 기업이 다수 나타나는 한국경제는 강한 국가경쟁력을 획득하게 될 것이다.
따라서 이제 한국기업은 강한국가의 초석인 강한기업이 되기 위해서는 지난 30년간의 기업운영메커니즘을 환골탈퇴하는 급격한 혁신을 통하여 21세기의 경영환경에 적합한 새로운 기업의 운영메커니즘을 창조하여야 할 것이다.
무릇, 새로운 것을 만들어내는 창조는 무에서 유를 창조해내는 것이 아니라 기존의 기업운영메커니즘의 혁신을 통하여 새로운 메커니즘을 창조해내는 것이다. 이러한 의미에서 창조와 혁신은 별개의 다른 개념이 아니라 혁신을 통한 새로운 모습의 창조라는 과정과 결과의 상호 연관성있는 개념으로 여겨져야 할 것이다.
이제 한국기업의 강한기업이 되기 위하여 뼈를 깍는 경영혁신을 통하여 새로운 기업메커니즘을 창조해야 할 것이다. 이러한 의미에서 강한기업이 되기위한 한국기업의 경영철학은 바로 "창조와 혁신" 이 되어야 한다.
전략경영 관점에서 본 창조와 혁신
무릇 기업이 혁신을 통하여 지향하는 종국적인 목적은 기업경쟁력 강화를 통하여 기업이 처한 환경에 따라 생존(survival), 성장(growth), 초우량(excellence)을 추구한다는 차원에서 예외적이고 일회적인 의사결정의 특성을 지니고 있다. 그리고 우리는 기업성과의 차이를 가져오는 기업의 예외적, 일회적 의사결정을 경영전략이라는 차원에서 파악하고 있는 만큼 경영전략과 기업의 창조와 혁신은 이론적 토대나 실제적 장에서 밀접한 관계를 갖게 된다. 따라서 이하에서는 IMF이후 위기에 처한 한국기업의 창조와 혁신의 올바른 적용방법을 찾기 위하여 경영전략분야의 통합모델인 [ser-M 모델]을 이용하여 서구 해외 선도기업의 창조와 혁신사례들을 통하여 한국기업에 시사점을 도출해보자.
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GE>>
주체(s):잭 웰치 회장의 확고한 비전제시와 과감한 구조조정
환경(e):순수기술경쟁과 가격경쟁의 심화; 미국기업들의 국제경쟁력 쇠퇴
자원(r):조직의 장벽제거; 자유로운 의견제시가 가능한 기업문화
메커니즘(M):Best Practice 도입; OTR, QMI, Six Sigma 품질운동
NOKIA>>
주체(s):올리라 회장의 명확한 비전과 추진력
환경(e):가전제품시장의 위기; 사업다각화실패로 인한 한계기업 전락; 동구권시장 상실
자원(r):정보통신기술에 핵심역량결집을 위한 집중투자
메커니즘(M):기술력에 바탕을 둔 신속하고 유연한 운영메커니즘 구축
PHILIPS>>
주체(s):얀 티머 회장의 과감한 구조조정 인적자원의 의식과 자질의 중요성 강조
환경(e):80년대말 세계전자시장에서 일본기업에게 추월당함
자원(r):연구개발비 집중투자; 외국기술도입; 마케팅 능력에 집중; 적극적 세계화
메커니즘(M):의식개혁 운동; 소비자중심의 마케팅; 적극적인 현지화 전략
CHRYSLER>>
주체(s):이튼 회장의 순수자동차업체 비전 제시; 이튼회장의 순수기업의 모토는 열정, 속도, 성장
환경(e):80년대 중반 방위산업체, 전자우주시스템, 렌터카 등 사업다각화 실패
자원(r):협력업체참여를 통한 비용절감과 품질개선 종업원 참여유도
메커니즘(M):플랫홈 그룹 설치운영; 품질개선파트너쉽 자동화 제품, 프로세스 관리시스템, SCORE 도입
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어떻게 보면 한국기업이 혁신을 시작한 시기인 90년대 초반은 상기 외국기업인 노키아, PHILIPS, CHRYSLER가 혁신을 시작한 시기와 일치하는 모습을 보인다. 그럼에도 불구하고 한국기업은 97년말이후 형편없는 경쟁력을 가진 기업으로 전락하여 선택에 의해서가 아니라 숙명적으로 구조조정의 압박을 받고 있다. 그렇다면 얼핏 보기에는 똑같은 시기에 혁신을 시작했음에도 불구하고 한국기업이 혁신에 실패한 이유는 어디에 있는 것일까? 이는 다음과 같은 2가지 차원에서 설명될 수 있을 것이다.
첫째, 한국의 경우는 기업뿐만 아니라 국가전체가 경영혁신에 직면한 상황이다. 이는 결국 기업이 활동하는데 관련되는 제도와 운영체제가 전면적으로 혁신을 해야하는 상황에 직면하고 있다는 것이다. 즉 한국의 국가 및 기업운영체제가 요사이 일반인들에게 널리 알려진 글로벌 스탠다드의 환경에 맞지 않기 때문이다.
둘째, 1990년대 시작된 한국기업의 경영혁신은 결국 경영혁신의 깊이 면에서 피상적인 수준으로 적용되었다고 판단될 수 있다. 1990년대 대규모 기업집단에서 나타난 소그룹화 등의 구조조정 등이 실질적으로 집중화된 사업영역으로 현실화되지 못하였다. 이는 결과적으로 지나치게 분산화 된 사업구조하에서 각기 사업별로 경쟁력을 회복하기 위한 프로세스 개선 위주로 혁신노력이 분산됨에 따라 결과적으로 한국기업의 창조와 혁신의 노력은 실패로 끝났다는 것을 의미한다.
이는 결국 한국기업의 운영메커니즘상의 결함에 의한 것이라고 생각할 수 있다. 대주주가 경영의 의사결정권을 행사하는 대그룹집단의 지도체제하에서 대주주경영자에 대한 견제가 현실적으로 불가능한 상황은 비현실적인 의사결정결과로 나타날 수 있을 것이다. 그리고 흡수·합병이 자유롭지 못한 외부시장구조, 기업가치를 제대로 평가할 수 없는 정보의 부재와 금융시장의 비효율성이 상호상승작용을 하여 기업부실과 기업실패가 일어나도 최고경영자가 책임을 지거나 시장에서 기업이 퇴출되지 않는 시장메커니즘의 실패로부터 기인된 것이라고 할 수 있다. 이러한 차원에서 위기에 봉착한 한국기업의 창조와 혁신을 위해 가장 중요한 필요요건은 기업지배구조의 창조와 혁신으로 부터 출발해야 할 것이다. 주주(stockholder) 부의 가치 극대화를 최상의 목표로 하는 기업내 지배구조의 설계와 합리적인 운영에 의하여 실질적인 창조와 혁신을 주도할 수 있는 전문경영자가 배출될 수 있을 것이다.
따라서 4대 외국기업사례를 바탕으로 하여 상기 한국기업의 특수여건을 고려하면 21세기를 향한 한국기업의 창조와 혁신은 다음과 같이 추진되어야 할 것이다.
[제1단계] 기업내 견제와 균형이 가능한 기업구조의 재설계. 여기에는 이사회의 실질적 운영과 감사기능의 강화, 시장원리가 작동하는 금융시장의 구조개편이 해당될 것이다.
[제2단계] 이러한 새로운 기업환경 운영체제 내에서 선발된 최고경영자는 날카로운 통찰력에 의하여 기업의 미래사업영역을 선택하고 여기에 온 자원을 집중해야 할 것이다. 선택된 사업영역에 집중을 위해서는 과감한 속도로 경쟁력이 없거나 선택된 사업영역이 아닌 사업분야에서 철수하여야 할 것이다. 또한 선택된 사업영역에서 최고의 성과를 거두기 위하여 집중해야할 자원을 선택하고 선택된 자원에 역량을 집중시켜야 할 것이다.
[제3단계] 창조와 혁신의 성공은 전 종업원의 자율과 아이디어를 창출할 수 있는 분권화된 기업문화에서 지식자원의 확충이 가능할 것이다. 개인의 능력에 따른 적절한 보상이 주어지는 탄력적인 기업문화의 구축을 통하여 바라는 무형의 경영자원을 획득할 수 있을 것이다.
[제4단계] 최고경영자 및 종업원은 기업내부에 경쟁에 필요한 경쟁능력이 끊임없이 축적될 수 있는 프로그램화된 새로운 메커니즘을 창조하여야 할 것이다. 즉, 그 동안 기업을 운영시켜온 진부화된 기업내 유전인자를 없애고 선택된 사업분야에서 필요한 경쟁력을 만들어 낼 수 있는 메커니즘을 만들어 내야 할 것이다.
바람직한 창조와 혁신의 과정
기업 특유의 조직능력을 재구축하고 개선시키기 위해서는 창조와 혁신의 절차, 즉 변화를 도입하는 수순에도 주의를 기울여야 한다. 앞서 지적한 바와 같이, 전략적 차원에서의 검토가 이루어지지 않은 상황에서 단순히 혁신만을 도입해서는 성과향상을 기대할 수 없다. 창조와 혁신이 성공하기 위해서는 기업을 구성하고 있는 경영주체, 경영환경, 경영자원, 그리고 이들의 결합체인 기업메커니즘 사이에 통합된 일관성이 구축되어야 하는 것이다. 이러한 통합된 일관성을 달성하기 위해서는 경영의 장을 변화시키는 노력이 우선적으로 이루어져야 하며, 이러한 변화가 달성된 후에 경영의 프로세스를 변화시키는 노력이 지속적으로 이루어져야 한다.
구체적으로, 경영의 장을 변화시키는 창조와 혁신의 노력이 'Do right things'에 해당하는 것이라면, 경영 프로세스를 변화시키는 창조와 혁신의 노력은 'Do things right'에 해당하는 것이라고 할 수 있다. 전자가 효과적인 일을 하기 위한 제반 여건을 준비하는 것이라면, 후자는 일을 효율적으로 수행하기 위한 방법을 선택하는 것이라고 할 수 있다. 따라서, 기업의 가치창출 메커니즘을 쇄신하기 위해서는 경영의 장을 변화시키는 노력이 우선적으로 이루어져야 하며, 경영의 프로세스를 변화시키는 노력이 추가적으로 이루어져야 한다. 여기서는 경영의 장을 변화시키는데 도움을 줄 수 있는 경영혁신 기법들에 대하여 간략하게 소개코자 한다.
경영의 장을 변화시키는 경영혁신 기법으로는 비전만들기(VM), 리스트럭처링(RS), 학습조직/지식경영 및 기업 아이덴티티(LO/KT & CI), 벤치마킹(VM) 등이 있다. 경영의 장을 변화시키는 경영혁신 기법은 기업전체차원에 영향을 끼치며, 경영내용 중 특정부문에 영향을 끼친다기 보다 경영 프로세스 조건을 변화시키는 근본적인 경영혁신기법에 속한다.
비전만들기(VM)는 혁신의 실천을 위한 전제조건들이 되는 동시에 혁신 과정의 첫 단계이다. 비전만들기가 필요한 이유는 환경의 불확실성이 증가되면서 분석일변도적인 태도로부터 직관이 중시되고, 안정적 환경 속에서 형성된 패러다임에 전환이 필요한 시기가 되었기 때문이다. 지금은 변화하는 환경에 대한 능동적 자세가 필요한 시기이다. 이제까지 잘 해 왔고 앞으로 어디로 가야할지도 잘 알고 있다고 생각하는 기업은 새로운 비전이 필요없다고 지레 짐작할지도 모른다. 그러나 바로 그런 독선에 빠진 기업이야말로 비전을 다시한번 검토해야 한다. 더구나 확실히 뭔가 잘못되었다는 판단이 내려지는 회사에서는 새로운 비전이 절대적으로 필요하다. 위기상황에 직면한 기업이, 원대한 비전을 가진 경영자에 의해 위기를 모면할 뿐만 아니라 커다란 성공을 거두고 앞서 나아가게 된 사례는 도처에 있다. 성공한 기업의 경영자들이 위기를 오히려 기회로 바꾸는 힘은 확고한 비전에서 비롯된다. 비전이 문제를 해결해 주는 방법 그 자체는 아니다. 그러나 확고한 비전을 가지고 목표를 향해 나아가는 기업은 어려움을 헤쳐나갈 강력한 추진력을 가진다. 따라서 비전 만들기는 기업에게 있어 경영혁신의 종점이 아니라 출발점인 것이다.
리스트럭처링이란 급변하는 국제적 경제환경의 변화속에서 기업이 생존, 성장해 나가기 위해서 기업의 추상적인 미래상인 비전을 사업구조차원에서 구체화시키는 경영혁신기법이다. 즉, 비전이 추상적인 기업의 미래지향점이라면 리스트럭처링은 어떠한 사업구조를 통해서 비전을 달성할 것인가에 대한 해답을 제시함으로써 구체적인 기업 미래상을 그려내는 것이다. 사업다각화(Business Diversification), 재무 리스트럭처링(Financial Restructuring)과는 달리 리스트럭처링은 기업 비전을 구체화하기 위한 계획되고, 의도되어진, 과감하고, 급진적 성격의 사업구조조정 전략이기 때문에, 리스트럭처링은 제시된 비전을 사업구조차원에서 구체화하고 비전달성을 위한 수단적 지침을 제공함과 더불어 전사적 차원에서 미래지향적 자원배분기준을 제공하는 데 초점을 둔다.
벤치마킹이란 기업들이 내부경영활동의 지속적인 개선을 지원하고 경쟁상 이점을 확보하는 데 필요한 정보를 수집하기 위한 수단이다. 다시 말해서 기업성과의 지속적인 개선을 위해서 내부 활동 및 기능, 혹은 관리능력을 외부와의 비교를 통해 평가하고 판단하는 것이다. 완제품과 서비스를 만들어 내는 각 기업마다의 프로세스는 비교 기준이 없기 때문에 자사의 프로세스가 효율적인지를 판단 할 수 없다. 따라서 기업내부 프로세스에 경쟁 개념을 도입하여 경쟁기업 프로세스와 비교하여 지속적으로 자사의 프로세스를 개선하려는 노력이 바로 벤치마킹의 본질이다. 이같이 벤치마킹은 모든 경영혁신기법에 범용적으로 병행하여 사용할 수 있으며 기업변화에 기준 및 목표를 제공함으로써 계속적인 경영혁신을 지원하는 기법이다.
기업은 구성원들이 갖고있는 눈에 보이지 않는 가치와 신념, 그리고 이들이 조직내에서 나타내는 행동양식의 근저에 깔려있는 습관과 전통을 포함하는 기업문화를 통해서 이해되어야 하기 때문이다. 기업마다 가지고 있는 독특한 기업문화는 구성원의 행동양식을 규정하고 기업 성과에 큰 영향을 미친다. 이같이 기업문화는 기업내에서 경영 프로세스가 일어나는 조건을 규정해 준다.
기업문화를 변화시켜주는 경영혁신기법에는 학습조직/지식경영(Learning Organization/Knowledge Management)과 기업 아이덴티티(Corporate Identity)가 있다. 학습조직이란 스스로 배우는 기업을 말한다. 21세기와 같이 지식주도형 사회에서 생존하기 위해서는 변화가 필요하다. 과거와 같이 몇몇 소수 엘리트가 조직을 이끌고 나머지 구성원은 단순·반복작업만을 해서는 다른 기업과 경쟁할 수 없기 때문에 기업은 모든 구성원이 스스로 자유롭게 생각하고 배울 수 있는 학습능력을 갖추도록 해주어야 한다. 그리고 이같은 구성원 개인의 학습과정이 조직 학습으로 기업내에 체화될 때 비로서 경쟁력을 갖춘 기업이 되는 것이다. 최근 벌어지고 있는 지식경영의 중요성에 대한 논의는 이러한 학습조직의 개념을 확대적용한 것이다. CI(Corporate Identity) 역시 기업 이미지를 형성하고 내재화시킴으로써 기업문화를 기업비전과 전략에 맞추어 변화시키는 경영혁신 기법이다. 기업 아이덴티티는 말 그대로 기업 정체성(正體性)을 확보하자는 것이다. 특히, 오늘날과 같이 기업 존재목적을 단순히 재화 및 서비스 생산에 둘 수 없는 상황에서는 각 기업 나름대로의 독특한 존재이유를 찾아야 한다. 이렇게 "우리 기업이 사회에서 왜 존재하는가"를 찾는 과정에서 기업의 사회적 역할, 기업과 종업원간의 공통목표, 기업 비전 등을 명확히 인식하게 된다. 이같이 CI는 기업 비전과 사업구조에 맞추어 새로운 기업문화를 창출하는 데 중요한 역할을 하는 경영혁신 기법이다.
경영의 장을 바꾸는 것은 기업이 지식경영을 효과적으로 수행하기 위하여 필수불가결하다. 왜냐하면 지식경영의 진정한 힘이 바로 조직구성원의 근원적인 역량에서부터 발현되기 때문이다. 이와 관련하여, 기업들이 보유하고 있던 과거의 조직분위기와 초경쟁 시대에 요구되는 새로운 조직분위기의 특성을 비교분석한 연구에서, 고샬(Ghoshal) 교수와 바트렛(Bartlett) 교수는(1997) 개인의 집합체인 조직이 과업을 효율적으로 수행할 수 있는지 여부에 초점을 맞추던 구태의연한 과거의 조직분위기를, 조직구성원의 자발적이고 창조적인 아이디어를 바탕으로 효과적인 부가가치 창출이 가능한 조직의 분위기로 전환시켜야 함을 강조한 바 있는데, 이러한 연구 결과를 보더라도 경영의 장을 우선적으로 변화시킬 필요가 있음을 알 수 있다.
다시 한번 강조하거니와, 창조와 혁신이 성공하기 위해서는 기업을 구성하고 있는 경영주체, 경영환경, 경영자원, 그리고 이들의 결합체인 기업메커니즘 사이에 통합된 일관성이 구축되어야 하며, 이러한 일관성을 달성하기 위해서는 경영의 장을 변화시키는 노력이 우선적으로 이루어져야 하며, 이러한 변화가 달성된 후에 경영의 프로세스를 변화시키는 노력이 지속적으로 이루어져야 할 것이다. 특히, 경영의 장을 새롭게 바꿈으로써 기업의 지식기반을 강화할 수 있음을 잊어서는 안될 것이다.
새계속에서의 경영철학: 창조와 혁신
강한기업은 강한국가의 토대임은 전세계적으로 공통된 인식을 하고 있다. 이러한 인식바탕하에 선진국을 비롯한 세계각국은 정부의 정책방향에 있어서도 거시적인 기반보다는 미시적인 기반확충에 전력을 다하고 있다. 이러한 세계각국의 강한기업 만들기에 열을 올리는 이유는 새로운 세기를 접어들면서 더욱 강력하게 영향을 미치고 있는 세계화와 디지틀 경제의 급격한 발전이라고 할 수 있을 것이다.
지난 30여년간 온실안에서 한국경제발전이 견인차로 자랑스럽게 내세워졌던 한국기업들은 IMF이후 형편없는 경쟁력을 지닌 기업들로 취급받는 수모를 겪어야 했다. 시간과 공간을 초원하는 사이버 경제의 급속한 출현과 전세계적 시장을 네크워크로 연결하는 글로벌 스탠다드의 위력을 심각하게 느끼지 못한 것도 그 주요한 요인이라고 할 수 있다. 이제 한국기업은 강한기업이 되기 위해서 새롭게 변화된 경영환경하에서 새로운 경쟁력을 구축해야할 시점에 있다. 세계기업과 실물경제와 사이버경제에서 동시 다발적인 경쟁을 펼쳐나가야 하는 한국기업은 강한기업이 되기 위하여 필요한 경영철학은 오직은 창조와 혁신일 것이다.
강한기업이 되기 위한 창조와 혁신의 출발은 최고경영자로부터 출발해야 할 것이다. 기업의 창조와 혁신을 주도해 나가는 최고 책임자로서 공정성과 투명성이 보장된 경영지배구조하에서 미래비전을 설정하고 리더쉽을 유감없이 발휘해야할 것이다. 새천년에 필요한 최고경영자의 리더쉽은 미래에 대한 명확한 방향설정, 기업의 내외부 이해관계자에 대한 대변인, 기업구조와 경영프로세스를 창조하고 혁신해 나가는 변화관리자 그리고 현재의 구성원을 이끌어가는 코치의 역할이 될 것이다. 전세계적으로 걸쳐있는 시장의 최첨단에서 즉각적인 반응이 요구되는 현 환경하에서는 과거의 업무매뉴얼에 익숙한 동일한 인력을 가지고 경쟁할 수 없을 것이다. 세계화와 디지틀화된 환경하에서 기업의 유일한 경쟁자원은 브랜드나 기술, 효과적인 제품제조 능력과 유통능력등 지식자원이 될 것이다. 그리고 이러한 지식자원을 관리하고 축적하는 주체는 바로 기업내 구성원일 것이다. 앞으로의 최고경영자의 주된 관심은 기업내 유능한 인력의 재능을 어떻게 관리하고 육성하며 보전하는 가가 될 것이다. 이를 위해 명확한 기업철학과 비전을 세우고 이를 공감시키며 구조보다는 경영프로세스에 관점을 두며 통제시스템보다는 구성원의 능력자체에 중심을 두어야 할 것이다.
이러한 최고경영자의 새로운 리더쉽아래 기업의 창조와 혁신은 기업경영프로세스가 일어나는 경영이 장에서부터 혁신이 출발되어야 할 것이다. 경영프로세스의 일부분인 계획이나 실행이나 평가나 하는 일부분이나 기능차원이나 사업부 차원에서가 아니라 기업전체를 대상으로 전 경영프로세스를 대상으로 창조와 혁신을 추구해야할 것이다. 선진기업의 창조와 혁신사례에서도 나타났듯이 산업간의 경계와 없어지면서 경쟁이 가속화되기는 네트워크의 경쟁사회에서는 희소한 기업자원을 집중할 부문을 선택하고 이곳에 온 자원을 집중하는 것이 중요할 것이다. 기존의 사업부문을 재점검하고 새롭게 변화된 경쟁의 영역을 파악하고 이곳에서 자신이 가장 최고의 성과를 낼 수 있는 부분에 핵심능력을 구축해야 할 것이다.
한국기업이 추구하는 창조와 혁신의 일차적인 목표는 새로운 글로벌 스탠다드 시대에 효과성을 발휘할 수 있는 새로운 핵심역량을 창출하는 것이다. 이러한 핵심역량은 기업으로 하여금 새로운 가치창출방식을 구축할 수 있도록 해준다. 이렇게 구축한 기업의 가치창출방식, 즉 기업특유의 메커니즘은 기존의 경쟁방식을 낡은 것으로 만들어 버리고, 전혀 새로운 게임의 룰을 작성하도록 해주는 동력이다. 하지만, 기업이 고유한 핵심역량을 전략적 자산으로 보유하고 있다고 해서 언제나 성공이 보장되는 것은 아니다. 자사가 보유하고 있는 기업특유의 핵심역량이나 전략적 자산을 결합시키고 조정하여 실질적으로 부가가치를 창출할 수 있도록 하는 힘은 기업의 가치창출방식, 즉 메커니즘이다. 이점에서, 창조와 혁신의 궁극적인 목적은 기업특유의 메커니즘을 만들어 내는 것이라고 할 수 있다. 이러한 관점에서 강한 기업은 기업의 조정메커니즘, 기업의 학습메커니즘, 기업의 선택메커니즘을 환골탈퇴 시키는 과정을 통하여 만들어 질 수 있을 것이다. 여기서 기업의 조정메커니즘은 기업의 지배구조의 설정과 최고경영자의 리더쉽 그리고 최고경영자에 대한 성과평가보상 메커니즘, 학습메커니즘은 기업내 경쟁우위의 원천인 사람을 활용하여 지적자원을 확충하고 육성하며 보전 발전하는 메커니즘을 의미할 것이다. 마지막으로 선택 매커니즘은 세계화와 디지틀시대에 탁월한 적응력을 갖는 기업의 메커니즘의 동태적 적응성을 의미하게 될 것이다.
새천년의 시대에는 실물경제와 사이버경제가 서로 연결되어 공존하면서 수많이 킬러앱들이 출현하여 산업의 복합화 현상과 더불어 경쟁의 강도가 더욱 치열해질 것이다. 이러한 초국가적 시장과 초경쟁상황 하에서는 특정분야에 세계적인 핵심능력을 갖춘 기업과 끊임없이 가치혁신을 이룩하는 기업만이 세계시장을 대상으로 스피드에 의한 전략적 제휴에 대열에 동참하여 강한 기업으로 살아남을 수 있을 것이다. 한국기업이 이러한 강한 기업으로 다시 태어나는 순간 한국도 강한 국가로 다시 세계무대에 등장하게 될 것이다.
신철호 교수(원장/성신여대 경영학과) chshin@ips.or.kr
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