합병 후 통합: 전략 및 실천-문철우(M&A 연구센터장, 이화여대 국제대학원 교수)

Ⅰ. 서론
전세계적으로 M&A활동은 빠르게 증가하는 추세이나 실질적으로 M&A의 결과는 경영자들의 기대에 미치지 못하는 경우가 많다. M&A는 기업 성장전략의 중요한 축이다. BA&H 의 보고서에 따르면, M&A를 성공적으로 수행하는 기업들은 그렇지 못한 기업들보다 매출성장률이나 수익성장률에 있어서 상당히 앞서는 것을 볼 수 있다. 따라서 효과적인 기업성장을 위해서는 M&A전략을 성공적으로 수립하고 수행할 수 있는 기업역량의 제고가 필수적이며 이를 위한 경영자원의 투자 및 노력이 필요하다. 본 연구에서는 기업합병 후 통합과정 즉 PMI(Post-Merger Integration)가 M&A성패 자체에 얼마나 중요한 역할을 하는지 알아보고 과연 PMI를 성공적으로 수행하기 위해 어떠한 요소들이 필요한가를 개괄적으로 분석하고자 한다.

Ⅱ. PMI 비전과 전략의 통합
PMI를 분석하는 틀로는 1) 비전과 전략의 통합, 2) 리더십과 문화의 통합, 3)인적 통합의 3가지 요소가 중요하며, 성공적인 통합을 위해서는 이 세 요소가 공히 효과적으로 수행되어야 한다. 먼저 비전과 전략 통합에 대해 알아본다.

1. 통합비전과 전략의 수립
통합기업의 비전은 ①미래 환경에 대한 예측, ②통합회사가 우리 경제 및 사회에서 존립하여야 하는 궁극적 이유에 대한 대답, ③다른 회사보다 경쟁력이 있는 이유, ④회사 특유의 가치관 및 믿음, 마지막으로 ⑤구체적으로 추진 가능한 목표 및 지향점을 포함하고 있어야 한다. 통합비전과 이에 따른 전략적 의도가 확정되면 경영자는 통합의 결과로 어떠한 방식의 가치창출을 해야 하는가를 결정한다. 합병 후 통합과정의 핵심은 두 기업의 경쟁력의 근본이 되는 역량(capabilities)을 합병 후 어떤 방식으로 재구성, 전이 또는 재창출하는 가이다. 기업의 역량이란 경쟁력의 근원이 되는 경영관리적, 기술적 노하우로서 소비자가 원하는 바를 충족시키는데 공헌하며, 다른 기업에서 갖추지 못하고, 또한 다른 기업이 노력한다해도 모방하기 힘든 독자성을 갖는다. 합병 후 통합과정에서 기업역량의 이전은 3가지 형태로 이루어진다. 첫째, 자원의 공유(resource sharing)로 운영자산 및 설비, 유통망, 영업망 등의 공유와 중복되는 영업인력 및 브랜드의 삭감 등으로 대체로 원가시너지 효과를 갖는다. 그러나 자원을 공유하는 경우, 두 기업의 최적조합보다는 절충이 요구되기 때문에 이에 따른 비용이 발생한다. 둘째로, 기능의 전이(functional skill transfer)를 통해 역량의 이전이 이루어진다. 한 회사의 우수한 기능이 다른 회사의 기능에 전이하여 경쟁력을 강화하는 방식으로 조직학습의 과정이 필요하다. 마지막으로 일반관리의 능력(general management skill)을 전이함으로써 역량의 이전이 가능하다. 한 기능분야에 속하지 않는 기업운영의 전반적인 노하우를 전이하는 과정으로서 능력있는 경영자들을 합병 후 통합과정에서 확보하고 이들이 경영노하우의 전이를 위해 노력할 수 있도록 환경을 조성하는 것을 말한다.

2. PMI 프로세스관리.
합병 후 통합은 무엇을 통합하는가 못지 않게 통합과정의 운영을 어떻게 관리해나가는가가 관건이다.  PMI 과정을 간략하게 설명하면 Interactions Acquiring Firm → Acquired Firm → Problems in the Integration → Atmosphere for Capability Transfer → Transfer of Strategic Capabilities → Improved Competitive Advantage 와 같다.(Haspeslagh & Jemison, 1991) PMI과정의 목표는 전략적 역량의 조직간 전이를 통한 경쟁력 향상에 있다. 통합 과정에서 양 조직간의 상호작용과 통합과정을 통해 여러 가지 문제를 극복해 나가는데서 전략적 역량의 전이를 가능케 하는 분위기가 조성된다. PMI 과정을 수행해 나가는데 빈번히 일어나는 문제점들은 크게 세 가지로 요약된다. 첫 번째 문제점은 결정론적 사고방식이다. 합병 당시의 결정사항을 환경적 변화가 중간에 발생하고 있음에도 불구하고 필요한 계획의 수정 없이 미리 정해 놓은 통합의 계획과 목표를 계속 밀어붙이는 성향을 의미한다. 두 번째로 PMI를 실패로 이끄는 요인으로는 가치의 파괴이다. 직원들이 통합과정에서 경제적 또는 심리적 가치 파괴를 겪게 되고 따라서 자신들을 보전하려는 방식으로 행동하고 결국 PMI과정에 비협조적으로 되는 상황이다. PMI과정이 실패하는 또 하나의 요소는 통합 리더십이 결여되는 경우이다. 통합 리더십의 결여는 합병의 취지가 무엇이고 직원들이 어떠한 역할을 수행해 줄 것이 기대되는지를 설명하지 못하는 상황을 초래한다. 이와 같은 PMI과정 관리상의 문제점들을 해결하려면 다음의 두 가지가 필요하다. 첫째로 PMI과정에 대한 철저한 사전 학습 및 경험이 요구된다. PMI과정의 관리에서 또 하나의 중요한 이슈는 통합속도의 조정이다. 합병 후 수주 내에 일어나야 하는 구체적 통합 내용을 정하면 조직 내부의 불확실성을 줄일 수 있고 통합기업의 성장에 포커스를 맞추는 계기가 될 수 있다.

3. PMI의 Best Practice
일반론적인 PMI전략을 바탕으로, 실제 사례인 GE Capital의 M&A를 통한 성장전략을 살펴보자. GE Capital은 GE의 자회사로서 1933년에 창립되었다. GE Capital의 본래 업무는 소비자들이 GE의 가전제품을 구매할 때 할부금융을 제공하는 역할이었으나 현재에는 전세계적인 금융회사로 성장하여 27개의 사업부와 5만명 이상의 종업원으로 구성되어있다. GE Capital의 성장에서 놀라운 점은 사업전체의 반 이상을 M&A를 수행하면서 GE Capital은 PMI를 성공리에 해내는 자체적인 역량을 배양할 수 있었고 이는 회사전체의 경쟁력의 중요한 부분이 되었다. GE Capital의 PMI모델은 4단계로 구성되어 있다. 합병 전 단계, 통합의 정지 단계, 신속한 통합, 그리고 융합 단계이다. GE Capital은 수많은 통합과정을 겪어내면서 몇 가지 중요한 교훈을 얻었다. 첫 째, 통합은 일시적인 업무가 아니라 인수합병의 초기 단계인 실시 시기에서부터 시작하여 통합 후 피 인수기업의 경영까지를 포함하는 연속적인 프로세스로 보아야 한다는 것이다. 따라서 통합업무를 합병 계약이 체결된 후 시작하는 것은 중요한 실책이라는 것이다. Dart & Kraft와 Kerr사의 인수경험을 통해 GE Capital은 통합 시 문제점들의 많은 부분은 미리 예견될 수 있었다는 점과 통합에 대한 계획을 오래 전부터 해 온 경우에는 실질적인 조직 융합의 성공으로 이어지는 경우가 많다는 것을 깨달았다.
둘 째, 통합관리란 그 자체로 풀타임의 고유 업무라는 점이 GE Capital이 얻은 중요한 교훈 중의 하나이다. 따라서 GE Capital은 Integration manager로서 잠재력 있는 경영자나 경험이 풍부한 경험자들을 주로 기용하였다. 셋 째, 인사문제 즉 경영진 구성, 역할, 보고서체, 해고, 구조조정 등에 관한 의사결정은 최대한 빨리 내리고, 이를 바로 발표하고 실행에 옮겨야 한다는 점이다. 인사문제에 대한 결정이 내려지지 않으면 직원들이 개인적 필요성에 의해 행동하는 경향을 보이고 따라서 조직의 생산성이 급감하게 된다. 넷 째, GE Capital은 PMI에서 업무적 통합의 성공도 중요하지만 서로 다른 조직의 문화를 성공리에 융화시키는 것도 중요하다는 교훈을 얻었다.

III. PMI 리더십, 문화 및 인적 통합

1. PMI성공을 위한 리더십과 문화의 통합
PMI를 위한 리더십은 최고경영자 리더십, 이사회, 그리고 중간관리자가 있다. 최고경영자는 합병 후 1주일 내에 결정되어야 하며, 이사회는 합병 후 한 달 이내 결정되어야 하며 중간관리자는 최초 인수 협상 후 90일 이내에 결정되어야 한다. 왜냐하면, PMI과정에서는 속도가 매우 중요한 변수로 작용하기 때문에 인수합병의 공백을 메우기 위해서는 카리스마와 과감한 결정을 내리는 리더십이 신속히 확립되어야 한다. 그러나 종종 신속한 리더십의 확립이 무시되어지는 경우가 있다. 전체 기업 중 39%가 신속한 리더십을 확립하는데 실패한다고 한다. 리더십이 확립되지 않은 기간 동안 고객들은 새로운 거래처를 탐색하기 시작하며 직원 이탈 및 유언비어 등으로 어려움에 직면할 수 있다. 따라서 합병 직후 공백상태를 피하고 다음 통합작업으로 원활히 이동하기 위해서는 리더십의 신속한 확립이 요구된다. 다음에는 인수 후 합병을 위한 기업간의 역량점검을 토대로, 효과적인 기업문화통합전략에 대해 알아본다. 합병되는 두 기업의 문화적 차이는 국가문화의 차이, 업종문화의 차이, 그리고 조직 문화의 차이 세 가지로 대변될 수 있다. 합병 실패 이유 중 가장 많은 부분을 차지하는 것은 기업문화의 차이이다. 실제로 그 실패 이유가 행동양식이나 합병 목표 차이 또는 이기적인 이익추구 등 무엇이든지 간에 관련자들은 공개적으로 말하기 곤란한 문제들은 모두 문화차이로 이야기한다. 합병 성공을 위해서는 기업문화의 통합이 핵심이라고 할 수 있다. 문화통합 방법론은 기업의 상황에 따라서, 또한 인수합병 목적에 따라서 한쪽 기업문화를 다른 쪽에 그대로 이식시키는 방법, 양 기업 문화를 그대로 인정하고 독립적으로 각각 운영하는 방법, 양 기업의 문화를 합치하는 방법 등 3가지 대안이 존재한다. 이 중 어떠한 방법을 선택할 것인가는 양 기업 문화의 거리적 차이와 심리적 차이, 나아가 합병목적 등 기업마다 처한 상황에 따라 현명하게 선택하는 것이 중요하다.

2. PMI와 인적 통합과정의 이해
인수합병이 발표되면 사원의 모든 계층에서 심리적 충격상태에 빠지게 된다. 임직원들은 미래 예측을 위한 정보가 부족하기 때문에 어려움을 겪으며, 합병발표를 접하면 감정적으로 동요하게 된다. 그 결과 심리적인 불안에 시달리게 되고 이러한 심리적 불안은 행동으로 나타난다. 이러한 심리적 상황은 사기저하, 이직률 증가, 생산성 하락, 경쟁우위 상실, 수익성 악화 등 수많은 부정적인 결과를 낳을 수 있다. PMI과정에서 가장 중요한 점은 합병 추진단에서 조직구성원들에 대한 관심을 가지고 애착을 가지는 것이다. 합병 추진단에서는 적극적인 정보의 제공을 포함한 다양한 방법으로 조직구성원에 대한 관심을 표시하는 것이 중요하다. 예를 들면, 합병 후에 조직에 남을 사원들에 대한 직무와 급여수준을 가능하면 합병 전보다 높여 준다던 지, 사원들과의 의사소통과정에서 솔직하고 필요한 정보는 공개하여 의문을 줄일 필요가 있다. 또한 합병에 따라 발생할 수 있는 인력조정에 대해서는 매우 신중하게 접근하여야 할 것이다.

IV. 결 론
경영자들은 M&A를 전략적으로 이용할 필요성이 증대함에 따라 기업 합병 후 통합을 일시적 의사결정이 아닌 반복적으로 수행되어야 하는 관리체제로 인식할 필요가 있다. 인수성공률을 높이기 위해서는 PMI 과정에 자본, 시간과 경영자의 관심을 적극적으로 투입하는 것이 필요하다. 인수경험을 통해 통합의 성공공식을 모델화하고 이를 통합의 여러 분야에서 검증하고 맞지 않는 부분에 대한 모델을 수정하는 통합의 학습시스템을 구축하는 것이 이러한 투자의 핵심이다. M&A와 PMI 경영은 향후에 어떠한 추세로 발전할 것인가? 공공부문에서 수행하던 많은 서비스들을 기업부문에서 담당하는 privatization이 범세계적으로 증가하고 있다. 또한 산업합리화와 글로벌화는 아직 시작 단계에 있어, 더욱 많은 M&A가  발생하리라고 예측된다. M&A가 질적으로 복잡화, 다양화하고 양적으로 팽창할수록 PMI에 대한 경영상의 필요성은 증대하리라는 것이 자명해진다. 경영자들의 과감한 투자를 통한 PMI에 대한 이해 증대는 M&A를 통하여 기업성장을 추구할 수 있는 전략적 기회군(Strategic opportunity set)을 넓혀주는 역할을 하리라고 기대된다.