[경영자독서모임]

오픈 콜라보레이션

이준기 연세대학교 정보대학원 교수

이 원고는 2013년 7월 1일 이준기 교수의 MBS 강의를 바탕으로 서울과학종합대학원대학교(aSSIST)와 산업정책연구원(IPS)에서 작성하였습니다.

전공을 간단하게 소개를 드리면, 학부에서 컴퓨터 사이언스를 공부를 했고, 그 다음에 전공을 조금 많이 바꿨습니다. 석사 전공은 사회 심리학이고, 박사는 경영학 입니다. IT를 백그라운드로 공부를 했었기 때문에, 오늘 강의는 요즘의 IT, 스마트 빅뱅, 스마트 미디어, SNS 이런 것을 통해서 우리가 갖고 있는 비즈니스 환경이 어떻게 바뀌는지에 대해서 주로 말씀을 나눠 보도록 하겠습니다.

‘오픈 콜라보레이션’을 한국말로 개방형 협업이라고 합니다. 개방형 협업의 정의를 스마트 기기 등을 사용하여 지금까지 사용하지 않는 외부 참여자의 자원을 다수로 확보하여 새로운 경영 모델을 만들어 가는 방식이라고 했습니다. 이렇게 들으면 지금 와 닿지는 않으실 것입니다. 앞으로 여러 가지 예도 보여드리고 어떤 의미를 갖는지 한번 같이 알아보도록 하겠습니다.

학자들에게 최근 천년 동안 일어난 발명 중에서 가장 중요한 발명 하나를 꼽으라고 하면 의견이 분분합니다. 자동차를 꼽는 사람도 있고, 페니실린을 꼽는 사람도 있지만 대부분 동의한 바가 쿠텐베르크의 인쇄 본, 금속활자를 꼽고 있습니다. 물론 우리나라가 금속활자를 먼저 만들었지만, 유럽에서 금속활자가 나오면서 굉장한 대량화가 이루어 집니다. 금속활자의 발명이 왜 그렇게 중요한가 보면, 활자가 있었을 때와 없었을 때의 차이가 확연하게 납니다. 그러니까 그 전에는 책을 한 권 만들기 위해서 보통 2주 동안 필사를 해야 했는데, 1440년에서부터 불과 50년 동안에 책이 2천만 권이 나옵니다. 엄청난 정보의 폭발이 일어납니다.

정보의 폭발이 일어나기 전에는 정보가 주어졌던 계층이 있고, 정보를 얻지 못한 계층이 있었는데, 정보의 폭발이 일어나면서 정보가 없었던 계층까지 그 정보가 내려가기 시작합니다. 그러면서 엄청난 사회적 변혁이 일어납니다. 중세시대에는 가장 중요한 정보가 종교인데, 당시에는 특권층만 바이블을 가지고 있었습니다. 바이블을 가지고 있던 사람이 별로 없었습니다. 중세시대의 그림을 보면, 그 당시가 중세 시대여서 그런 것도 있지만 성경이 없기 때문에 성경에 대해서 그림으로 설명한 것이 굉장히 많았습니다.

그런데 쿠텐베르크 혁명 이후로 예전에는 전혀 바이블에 접근하지 못하던 계층한테까지 정보가 내려가기 시작한 것입니다. 그러면서 바이블에 대한 새로운 해석 시도가 나오기 시작합니다. 결국 쿠텐베르크 혁명의 영향으로 종교혁명이 일어납니다. 종교혁명이 중세의 몰락으로 이어집니다. 우리에게 가장 중요한 발명은 항상 콘텐츠의 발명이 아닌 미디어의 발명에서 일어납니다. 그러니까 미디어의 발명이라는 것은 어떻게 서로 의견을 교환하고 지식을 공유하며 의견을 이야기해서 새로운 지식을 만들어 낼 것인가에 대한 방식, 그 방식에 대한 기술이 가장 중요하다는 이야기입니다. 그래서 책이라는 새로운 테크놀로지가 나왔을 때 엄청난 변혁이 일어났고, 우리가 알고 있는 모든 콘텐츠의 혁명이 일어난 것입니다.

최신 스마트, IT, 최첨단 이야기를 하면서 갑자기 옛날 이야기를 하는 이유는, 사실 하려는 이야기가 바로 그것에 관한 것이기 때문입니다. 클라우딩 컴퓨터라든지 빅 데이터, 스마트 폰, SNS 등의 것들은 사실 어떻게 보면 우리에게 또 다른 미디어의 혁명을 갖고 오는 것입니다. 책이 우리에게 엄청난 변혁을 줬듯이, 지금 사람들이 커뮤니케이션을 하고 지식을 공유하는 방식이 전혀 달라지고 있습니다. 지식을 축적하고 끄집어내는 방법이 전혀 달라지고 있습니다. 마치 책이 사회적 대 변혁을 가지고 와서 중세에서 근대로 넘어가는 시발점이 되었듯이, 감히 말씀 드리건대 지금 우리가 살고 있는 이 시대가 그것의 시발점이라고 보는 것입니다. 지금 우리는 완전히 다른 시대로 들어가고 있는 것입니다.

비즈니스 모델 중심으로 어떤 변혁이 어떤 식으로 진행되는가를 예를 들어서 말씀 드리겠습니다. 한가지 퀴즈를 내겠습니다. 강의에서 지금부터 세 가지 모델을 보여드릴 것입니다. 각 모델에는 항상 신 모델과 구 모델이 있습니다. 신 모델이라는 것은 요즘 잘 나가는 것이고, 구 모델은 처음에 시도 되었던 모델입니다. 신 모델과 구 모델을 총 여섯 개 보시게 됩니다. 이 모델을 보시면서 신 모델과 구 모델의 차이점이 무엇인지 깊이 한번 생각해 보는 시간을 가졌으면 합니다.

첫 번째 보여드리는 모델은 온라인 광고의 신모델입니다. 온라인 광고에서 제일 잘 나가는 회사는 바로 구글 입니다. 구글이 작년도 매출액이 한 어느 정도 되었을 것 같으십니까? 작년도 구글의 매출액이 55조 정도 됩니다. 그리고 구글은 영업 이익률이 굉장히 좋습니다. 예전에는 38%까지 나왔는데 작년에는 조금 낮아졌습니다. 그래서 35%인가 33% 정도 입니다. 그러면 어느 정도 돈을 벌고 있는지 계산이 되실 것입니다.

구글과 삼성전자를 가끔 비교해 봅니다. 삼성전자의 작년 매출액이 260조 정도 나왔습니다. 보통 제조업의 영업이익이 10%정도 되는데, 작년에는 스마트 폰 덕분에 영업 이익률이 좋아졌습니다. 그래서 한 13%까지 나와서 30조까지 벌었습니다. 삼성은 우리나라 대표적 기업이고 우리나라 상장기업의 모든 것을 다 합쳐도 클 정도로 굉장히 큰 기업입니다. 삼성전자가 작년에 벌어들인 것이 30조 정도로 매출은 구글과 비교하면 5배 정도 큽니다. 260조 대 55조니까요. 그런데 이익을 보면 구글은 30%로 계산한다고 했을 때, 18조에서 20조 정도 됩니다. 이렇게 이익으로 따지면 삼성전자가 두 배도 더 못 번 셈입니다. 그만큼 구글이 돈을 잘 버는 회사입니다.

구글이 어떻게 돈을 버는지 아십니까? 가끔 이 질문을 드리면 약간 놀라는 분이 있습니다. 왜냐하면 ‘삼성전자가 260조를 법니다. 삼성전자가 돈을 어떻게 버는지 아십니까’ 그러면 대강 압니다. 물건 잘 만들어서 팔아서 돈 법니다. 반도체, 스마트 폰, 가전 등을 만들면 우리가 돈을 주고 삽니다. 이렇게 삼성전자는 돈을 법니다. 

혹시 구글에 돈을 지불한 적이 있습니까? 별로 없습니다. 그러니까 구글이 55조나 돈을 번다고 하는데, 어떻게 돈을 버는 것인지에 대한 의문이 당연히 생깁니다. 구글은 돈을 버는 방식이 거의 다 광고입니다. 지금은 구글이 돈을 잘 버는데, 얼마 전에는 모토롤라나 유투브도 샀습니다. 그런 회사에서 사 가지고 나오는 수익도 조금 있습니다. 그런데 전에 구글의 매출의 99%는 광고수익이었습니다. 그러니까 구글은 광고로 돈을 번 것입니다.

그러면 또 다른 의문이 생깁니다. 그러면 광고를 어떻게 하길래 55조씩이나 돈을 버느냐. 구글이 돈 버는 방식을 간단하게 설명을 드려보겠습니다. 구글에 들어가면 검색 창 하나가 뜹니다. 다른 사이트에 가면 신문이나 연예계 뉴스 등 여러 정보가 함께 뜹니다. 그런데 구글은 검색 창 하나만 뜹니다. 검색만 하는 곳 입니다.

구글에서 한번 ‘꽃 배달’ 이라고 검색을 해 보았습니다. 그랬더니 검색 결과가 쭉 나옵니다. 구글은 원래 검색회사입니다. 인터넷에 엄청나게 많은 회사가 있지만 우리가 직접 찾아 볼 수 없습니다. 그래서 구글이 우리에게 필요한 그 정보를 찾아주는 것입니다. ‘꽃 배달’이라는 단어를 쳤더니 그 정보를 찾아주었습니다. 그런데 자세히 보면 위에 세 개는 색깔이 조금 다르고 조그맣게 ‘스폰서 링크’라고 써 있습니다. 이것들은 광고입니다. 그리고 이 뒤로 나온 것들이 일반적인 구글의 검색 결과입니다. 스폰서 링크는 구글의 광고주입니다. 광고주이니까 구글에게 광고비를 지불해야 합니다. 

그러면 돈을 어떻게 지불하는 것인가? 이 방식이 흥미롭습니다. 이 방식은 구글이 처음 시작한 것이 아니라, 오버추어(overture)라는 회사가 시작한 것인데 검색광고의 새로운 획을 그었습니다.  사람들이 검색을 해서 사이트에 검색 결과가 뜹니다. 맨 위에 뜬 것을 누르게 되면, 한번 누를 때마다 돈을 내게 됩니다. 어떤 사람들이 ‘꽃 배달’ 검색을 했을 때 구글이 내 것을 가장 위에 올려주고, 사람들이 ‘여기 꽃 배달 회사가 있네’하고 한번 누르면 그 때마다 구글에 비용을 지불합니다. 이것을 CPC(Cost Per Click )방식이라고 합니다. 한번 클릭할 때 마다 구글에게 얼마씩 내는 것입니다.

여러분이 만약에 꽃 배달 사업을 한다고 합시다. 그래서 구글에 한번 광고를 내보고 싶습니다. 그러면 한번 누를 때마다 구글에게 광고비로 얼마 정도 낼 의향이 있으십니까? 10원, 100원, 300원, 1000원 그리고 아침 강의에서는 0.1원이 나왔습니다만, 들어가서 봤더니 3973원 이었습니다. 한번 누를 때마다 3973원씩 내고 있습니다. 이 가격은 재작년 것이고, 지금은 더 비쌉니다. 한 4300원 정도로 올라가 있습니다. 그러면 구글이 바가지 장사를 하고 있다고 생각이 들지만, 사실은 이 곳은 오픈 된 사이트로 광고주로 등록한 사람 누구나 들어가서 볼 수 있습니다. 들어가서 필요한 어떤 단어를 사는 것입니다. ‘사람들이 나를 무슨 단어로 찾을까? 를 고민하고 사람들이 그 단어를 검색할 때마다 내 것을 가장 위에 띄우기 위해서 그 단어를 사는 것입니다. 구매할 때 단어가 얼마인지를 볼 수가 있습니다. 지금 꽃 배달이 3973원이라고 되어 있습니다.

컨설턴트를 4년 정도 해서 그런지, 강의보다는 기업에 들어가서 직접 일 하는 것을 좋아합니다. 요즘도 기업 온라인 전략과 관련된 일을 많이 하는 편인데, 예를 들어서 매일유업 프로젝트를 했습니다. 그러면 매일유업에서는 무슨 단어를 살 것 같습니까? ‘분유’ 와 같은 단어를 삽니다. 그래서 사람들이 ‘분유’라는 것을 검색할 때 내 것을 함께 뜨게 만듭니다. 그런데 회사에서는 제품 한 가지만 생산하는 것이 아닙니다. 그래서 매일유업 정도면 단어를 10가지 이상 삽니다. 웅진 코웨이에서는 ‘정수기’라는 단어를 살 것입니다. 정수기라는 것을 누가 검색하면 내 것, 웅진 코웨이 것이 맨 위에 올라갈 수 있게 하는 것입니다.

단어를 얼마에 구매할 있는지 여쭤봤더니 여러 가지 대답이 나왔습니다. 그런데 사실 이것은 경매입니다. 어떻게 경매가 진행되고 있는 것인가 하면, 꽃 배달 사업을 하는데 구글에 들어가보니 3973원입니다. 그런데 아직 내 이름이 빠져 있습니다. 따져보니 4000원 에서 한 4200원까지 내도 될 것 같습니다. 4200원이라고 견적서에 쓰면 내 홈페이지가 저절로 최상위로 올라가는 것입니다. 내가 최고가를 지불하는 순간 내 것이 올라가는 것입니다.

이런 방식으로 모든 단어마다 저절로 경매가 진행되고 있는 것입니다. 3973원이 비싸다고 생각했는데, 그렇게 생각하면 안 하시면 되는 것이고, 어떤 사람은 효과가 있다고 생각하고 3973원씩 지불하고 광고하고 있는 것입니다. 어떤 사람이 만약에 3973원보다 더 가치가 있다고 생각하면 더 높이 쓰면 상단에 표시되는 것입니다. 이것이 구글의 방식입니다.

구글에서 어떻게 장사를 하고 있나 보기 위해서 ‘서초 꽃 배달’이라고 쳐 봤습니다. 그랬더니, 검색 광고주가 나오고 일반 검색이 나옵니다. 가장 위쪽에 있는 회사는 이 단어를 산 것입니다.   ‘서초 꽃 배달’을 보여드린 이유를 아시겠지요? ‘꽃 배달’만 사는 게 아니라 ‘서초 꽃 배달’이나 ‘을지로 꽃 배달’, ‘수원 꽃 배달’, ‘부산 꽃 배달’도 모두 사는 것입니다. 동네가 얼마나 많습니까? 그 단어마다 다 돈이 붙어 있는 것이고, 단어마다 경매가 진행되고 있는 것입니다.

구글이 보기에는 전 세계에 있는 모든 단어들이 모두 돈입니다. 단어마다 돈이 붙어 있는 것입니다. 책상, 물, 의자, 마이크, 안경 다 돈입니다. 그 것마다 사람들이 다 경매를 해서 현재의 최고가 세 개가 올라가 있는 것입니다. ‘서초 꽃 배달’ 이라고 보여드린 것처럼 단어뿐만 아니라 단어의 조합까지 되고 있는 겁니다. 구글은 우리나라의 검색 시장에서는 시장 점유율이 5% 정도 밖에 안 됩니다. 우리는 네이버나 다음, 네이트를 많이 씁니다. 그런데 서양에서는 구글의 시장 점유율이 70%가 넘어 갑니다. 75~80%까지 올라가는 나라가 있습니다. 제가 알기로는 미국도 70% 정도 됩니다. 거기는 단어가 훨씬 많고, CPC 값이 훨씬 더 비쌉니다. 사람들이 훨씬 더 많이 들어오기 때문입니다.

앞에서 구모델과 신모델을 하나씩 보여드린다고 했는데, 온라인 광고의 신모델을 하나 보여드린 것입니다. 다음으로 온라인 광고의 구모델입니다. 온라인 광고 모델이라고 하면 보통 어떤 것이 생각나십니까? 바로 배너입니다. 어떤 홈페이지에 들어가면 배너들이 있습니다. 배너가 있으면 ‘아. 이거 내가 찾는 거다’하고 누르시는 분이 있을까요? 거의 없습니다. 통계적으로 보면 배너를 통한 웹사이트 방문자 수는 200명 중에 1명입니다. 검색광고에서는 4%에서 21%까지도 올라가지만, 배너 광고는 굉장히 성가신 광고입니다.

나이키 광고를 예로 들겠습니다. 내가 광고주라고 했을 때, 배너 광고를 띄웠으니까 돈을 내야 합니다. 배너는 CPM이라는 방식을 씁니다. 아까는 Cost Per Click, CPC였고, CPM은 Cost Per Impression입니다. Impression의 ‘I’를 안 쓰고 ‘M’을 씁니다. Impression이란 뜻은 원래 ‘인상’이라는 의미인데 ‘노출’이라는 뜻으로 쓰입니다. 노출은 천 번을 기준으로 계산합니다.

앞에서 말한 것처럼 구글은 어떻게 그렇게 돈을 잘 버는 것일까요? 광고에서 제일 중요한 것은 타겟입니다. 필요한 사람에게 필요한 광고를 뿌려야 합니다. 아니면 다 스팸입니다. 지금 신문을 보고 있는데 이상한 광고 같으면 빨리 없애버립니다. 그런데 이 구글 광고는 굉장히 기가 막힌 것입니다. 구글은 이것 하나 가지고 돈 벌어 먹고 삽니다. 다른 비즈니스 모델이 없습니다. 구글도 처음에는 이 광고모델을 생각을 못 했습니다. 검색만 굉장히 좋았습니다. 사람들에게 공짜로 검색을 서비스했지만 돈은 벌 일이 없는 것입니다. 고민 끝에 결국은 이 모델을 받아들인 것입니다. 그러면서 구글이 엄청나게 크기 시작했습니다.

지금도 모두들 스마트 폰을 쓰고 있습니다. 스마트 폰에 가장 적합한 광고가 무엇인지 먼저 개발한 사람들이 바로 넥스트 구글이 되는 것입니다. 그런데 그것을 잘못하면 배너 광고처럼 성가신 광고가 되어 버립니다. 구글 광고를 좀 더 살펴보면, 예를 들어서 ‘꽃 배달’이라고 구글에서 쳤습니다. 그랬더니 앞에 광고가 세 개 뜨고 그 다음에 다른 게 떴습니다. 제 입장에서는 ‘꽃 배달’을 하려고 검색한 것이니까 이것은 나에게 정보입니다. 광고가 아닙니다.

구글에서 ‘LA 여행’ 이렇게 쳐 봤습니다. ’LA 여행’ 왜 쳤겠습니까? LA 여행 가려고 쳤습니다. LA 가려고 검색한 사람에게 LA 여행 정보를 주는 것입니다. 이것은 내가 필요한 정보이기 때문에, 사람들은 광고로 생각하지 않습니다. 실제로 조사를 해보면 사람들은 구글 광고를 정보로 인식하고 있습니다. 그러니까 굉장히 좋은 비즈니스 모델이 만들어 진 것입니다. 3973원을 받는 구글이 도둑놈인 것이 아니라 광고에 타겟 된 사람들이 필요하고 효과가 있다고 생각하니까 경매에 참여하고 있는 것입니다.

두 번째 모델을 설명 드리겠습니다. 강의를 들으시면서 첫 번째 모델과 두 번째 모델의 차이점에 대해서 계속 찾으시기를 바랍니다. 두 번째 모델은 위키피디아입니다. 우리 나라에서는 많이 쓰고 있지는 않습니다만, 위키피디아는 온라인 백과사전으로 전 세계에서 여섯 번째로 사람들이 많이 들어가는 사이트입니다. 저도 위키피디아를 많이 쓰고 있는데, 한글 버전은 별로 좋지 않지만, 영어 위키피디아는 정보가 잘 정리 되어 있습니다. 그래서 학생들을 가르칠 때, 특히 새로운 컨셉트가 나왔을 때 위키피디아에 들어가면 엄청나게 잘 정리가 되어 있습니다. 관계된 논문까지 다 정리되어 있습니다. 

위키피디아는 누가 만드는지 아십니까? 일반 이용자들이 쓰는 것입니다. 보통 백과사전이라고 하면 한 분야의 전문가가 쓰는 것입니다. 그런데 위키피디아는 아무나 쓸 수 있습니다. 본인이 자신 있는 분야라고 생각하면 그것에 대해서 쓰는 것입니다. 그러면 그 내용이 올라가고 전 세계의 모든 사람들이 보는 것입니다. 신기합니다.

그러면 당장 그런 생각이 듭니다. 모든 사람들이 와서 아무 글이나 쓰면 그것이 어떻게 백과사전이 되고, 그것을 어떻게 믿습니까? 그런데 전문가들이 쓰는 백과사전도 아닌데 굉장히 좋은 백과사전이 되었습니다. MIT의 연구결과에 따르면 위키피디아에 무작위로 외설적인 콘텐츠를 삽입했을 때, 평균 1.7분이 지나면 삭제가 됩니다. 말도 안 되는 이상한 글을 여기저기에 써 놓고 지켜보면, 1.7분이 지나면 다 지워집니다. 누가 지우는 것일까요? 위키피디아에서 사람을 고용해서 지우는 것이 아니라 일반 이용자들이 지우는 것입니다. 아무나 쓸 수 있지만 아무나 지울 수도 있습니다. 정보를 보다가 말이 안 되는 것이 있다면 바로 지우면 됩니다.

질적인 측면과 관련해서 재미있는 현상이 벌어지는데, 전 세계 모든 사람들이 들어와서 쓰기 기 때문에 위키피디아를 감시하는 것이 몇몇이 아니라 전 세계 모든 사람들인 것입니다. 누구나 참여할 수 있고 누구나 수정할 수 있고 누구나 지울 수 있습니다. 물론 이력은 남습니다. 누가 언제 어떻게 했다는 것이 다 남습니다.

이렇게 새로운 백과사전이 만들어지니까 이것에 대해서 가장 흥분한 것이 바로 브리태니커 백과사전입니다. 분들 다 아시지요? 브리태니커 백과사전은 265년 된 역사와 전통을 자랑하는 회사였습니다. 설 자리가 없어진 브리태니커가 위키피디아를 엄청나게 욕을 했습니다. 위키피디아는 누구나 들어가서 공짜로 보는 곳 입니다. 그런데 브리태니커는 전문가를 동원해서 몇 백 년 동안 백과사전을 멋있게 만들어 왔는데 갑자기 공짜로 만들어진 백과사전에 사람들이 몰리니까 자신들의 비즈니스 기반이 무너집니다.

그러던 중, 네이쳐(Nature)라는 잡지에서 브리태니커와 위키피디아의 정보의 질이 차이가 나는지를 과학적으로 검증 해보기로 했습니다. 검증을 해 보자고 해서 해 봤습니다. 결론은 전혀 차이가 없었습니다. 브리태니커에서는 난리가 났습니다. 전문가가 쓴 것이랑 아무나 들어가서 쓴 것이 어떻게 차이가 없느냐는 항의 편지를 쓰고 그랬습니다.

저는 그 기사를 보고서 항의편지를 쓸 곳은 브리태니커가 아니라 위키피디아라고 생각했습니다.  그런데 위키피디아는 가만히 있었습니다. 위키피디아가 굉장히 억울한 것입니다. 왜냐하면, 비요한 내용으로는 표제어라는 것이 있습니다. 위키피디아에는 표제어가 420만 개가 넘어갑니다. 1년에 백만 개씩 늘어나서, 재작년에는 2백 몇 십만 개였고 작년에는 3백 몇 십만 개였고 올해는 4백 몇 십만 개고 내년에는 5백 몇 십만 개가 되는 것입니다. 그런데 브리태니커에는 항상 12만개가 정해져 있습니다. 네이쳐 지에서는 공통적으로 있는 표제어끼리 비교를 한 것입니다. 예를 들어서 영어사전을 찾는데, 단어가 없는 것도 문제이지 않습니까? 그러니까 사실은 위키피디아 입장에서는 불리한 경쟁을 한 것입니다. 그럼에도 불구하고 정보의 질적인 차이가 없었던 것입니다.

위키피디아는 온라인 백과사전의 신모델입니다. 온라인 백과사전의 구모델은 사실 브리태니커닷컴입니다. 이것은 굉장히 큰 의미를 담습니다. 왜냐하면 현재는 인터넷 시대, 스마트 빅뱅 시대인데 265년이나 된 브리태니커는 시대에 따르지 못하고 아직도 종이로 백과사전을 만들고 있다가 망하고 있는 것인가 생각하기 때문입니다. 시대를 잘못 읽고 동떨어져 있다고 생각하기 쉽지만, 아닙니다. 브리태니커는 265년이나 된 세계적인 회사입니다. 이곳에도 똑똑한 친구들이 굉장히 많습니다. 경영분석을 해서 앞으로의 시대에 어떻게 대응해야 되는가를 생각하고 있었습니다. 그래서 2000년 대에 빠르게 브리태니커닷컴을 만들었습니다. 인터넷 시대에 적응을 한 것입니다. 백과사전을 인터넷으로 만들어서 홍보를 많이 했습니다. 그런데, 브리태니커닷컴은 정기 구독료를 내야 들어가서 볼 수 있었습니다.

고객 입장에서 백과사전을 그냥 책으로 보다가 인터넷으로 보면 뭐가 더 좋아질 것 같습니까? 정보가 빨리 업데이트 되고, 검색이 쉬워지고 그림을 보거나 음악도 들을 수 있습니다. 백과사전에서는 컬러 그림 같은 것 보기가 조금 힘듭니다. 그런데 여기는 생생하게 볼 수 있고 음악 같은 것도 베토벤의 몇 교향곡을 찾으면 쭉 들어볼 수 있습니다. 그런데 이것이 있는지도 잘 모릅니다.

브리태니커의 역사에 대해서 조금 더 말씀 드리면, 3주 전에 조선일보 위클리 비즈니스에서 브리태니커의 변신에 대해 특집을 냈습니다. 브리태니커는 백과사전 사업을 하다가 결국 포기를 했습니다. 더 이상 백과사전 비즈니스는 안 되는 것입니다. 그리고서는 새로운 비즈니스인 교육 사업을 시작 했습니다. 여기서 중요한 것은 브리태니커도 본인들이 잘 하는 것이 무엇인가 되짚어 본 것입니다. 옛날에는 사람들이 지식이 별로 없었습니다. 그 때 전문가를 통해 만들어낸 지식을 정형화 시켜서, 그 지식을 시장에 전달해 주는 역할을 했습니다. 백과사전이 없는 사람들은 정보도 없었습니다. 이러한 차별화를 통해서 시장에서 자신들의 가치를 둔 것입니다. 이것이 브리태니커의 가치 모델 이었습니다.

그런데 지금의 시대에서는 그것이 어떤 의미가 있는가? 아무 의미도 없습니다. 어떤 정보를 알고 싶으면 인터넷을 뒤지면 다 나옵니다. 옛날에는 백과사전을 통해서만 정보를 알 수 있었는데 지금은 인터넷 뒤지면 다 나옵니다. 그래서 브리태니커가 자신들의 비즈니스 포지셔닝을 자신들의 정보는 정통성이 있는 정보이고, 그 정보가 굉장히 많이 쌓여있는 것에 중점을 두고 있습니다. 정통성이 있는 정보는 교육 사업에 맞는다고 판단하고, 정해진 정보를 통해 교육사업을 시작합니다.  그리고 1년 만에 흑자를 냅니다. 굉장히 성공한 모델입니다. 계속 백과사전을 온라인화 시키고 백과사전 모델만을 계속 고집 했었으면 지금은 망했을 것입니다.

세 번째 모델은 온라인 샵 입니다. 인터넷으로 물건을 파는 것에 대한 이야기입니다. 우리나라에서 인터넷으로 물건을 팔아서 초반에 성공했던 회사가 바로 인터파크입니다. 인터파크는 데이콤이라는 회사의 사내 벤쳐였습니다. 당시 1990년대 말, 2000년대 되기도 전에 앞으로 인터넷이 뜰 것 같다는 생각을 했다고 합니다. 당시는 아직 사람들이 그렇게 많이 인터넷을 쓰지는 않았지만, 10년 안에 붐이 일어날 것이기 때문에, 무슨 비즈니스를 하면 돈을 벌까 궁리를 했습니다. 그러다가 인터넷으로 물건을 팔아보자는 생각을 한 것입니다. 이 후로, 우리나라가 의외로 전 세계에서 제일 빠르게 인터넷이 보급 됩니다. 그러면서 인터넷으로 물건이 팔리기 시작해서 인터파크가 굉장히 빨리 성공을 거둡니다.

인터파크가 1,2년 정도 성공하니까, 이 사업에 대기업이 들어와서 똑같이 인터넷으로 물건을 팔기 시작했습니다. 인터파크가 그 동안 잘 되었던 이유는 남이 안 했을 때 한 것뿐입니다. 그 것 하나 밖에 없습니다. 그런데 시간이 지나니까 다른 대기업들이 따라 들어와서 똑같이 인터넷으로 물건을 팔기 시작했습니다. 그런데 물건을 그냥 팔기 시작했을 뿐 아니라 훨씬 더 많은 자원과 노하우를 가진 기업들이기 때문에, 성공하는 방법을 더 잘 알고 있었습니다. 

인터파크가 잘 한 것은 남이 안 할 때 한 것 밖에 없었기 때문에, 이제는 설 자리가 없어졌습니다. 그래서 거의 문 닫을 지경이 됩니다. 그러다가 인터파크는 업의 본질에 대해서 고민을 하기 시작했습니다. 본인이 하고 있는 일은 다양한 물건을 사람들에게 공급해 주는 것이었습니다. 그래서 지마켓을 만들게 됩니다. 지마켓은 사이트를 만들어 놓고 물건을 떼어 오는 사람이 있으면 그 사람이 내 사이트에 들어와서 직접 판매하는 것입니다. 비즈니스 모델이 지금 완전히 바뀐 것입니다. 인터파크는 내가 물건 떼어와서 판매하고 마진을 얻는 비즈니스였습니다. 그런데 지마켓은 사람들이 물건을 알아서 파는데, 나를 통해서 팔면 커미션을 받는 것입니다. 이렇게 비즈니스 모델이 바뀌었습니다. 이것을 오픈 마켓이라고 부릅니다.

우리나라 온라인 B2C 시장을 보면 70% 정도가 오픈 마켓입니다. 오픈 마켓은 계속 크는 시장입니다. 온라인 몰이 계속 크지만 오픈 마켓은 더 빨리 성장합니다. SKT에서 한 5, 6년 전에 ‘11번가’를 시작할 때 저한테 자문을 얻었습니다. 크는 시장이니까 들어가도 된다고 했습니다. 지금 보면 지마켓, 옥션, 11번가가 다 잡고 있습니다. 굉장히 성공을 거둔 모델입니다. 

지금 제가 간단하게 모델 세 개에 대해서 각각 신 모델과 구 모델을 설명 드렸습니다. 신 모델과 구 모델의 차이점이 무엇이라고 생각하십니까? 구모델은 내가 하던 모델입니다. 그런데 신모델은 오픈을 해 놓고 사람들 보고 들어오게 한 것입니다. 그래서 이것을 참여의 모델이라고 부릅니다. 참여가 꼭 고객일 필요는 없습니다. 여기서 한 가지 재미있는 것이, 참여를 하려고 하려면 참여를 하는 장이 필요합니다.   그 참여의 장소를 ‘플랫폼’이라고 부릅니다. 이렇게 신모델은 모두 플랫폼 비즈니스이고 참여의 모델입니다.

예를 들어서 예전에는 배너광고를 하려면 사람을 구해와서 직접 컨택을 해야 합니다. 계약을 맺어서 배너를 띄우고 한 달에 얼마인지를 CPM(Cost Per Impression)으로 계산해서 지불합니다.  그런데 구글 모델을 보셨지만 이제는 플랫폼을 만들어 놓고 돈만 거두면 됩니다. 사람들이 들어와서 단어를 두고 경매를 통해서 책정된 금액을 그냥 거두면 되는 모델 입니다.

옛날에는 직접 전문가들을 모아서 백과사전을 만들도록 일을 시킵니다. 그런데 이제는 플랫폼을 만들어 놓고 누구든지 자신의 전문분야라고 생각하는 것을 쓰도록 합니다. 온라인 몰인 인터파크는 물건을 직접 떼어 와서 내가 물건을 팔고 있었습니다. 지금은 플랫폼이라는 판을 펼쳐 놓았으니, 아무나 들어와서 물건을 서로 사고 팔고 나에게는 그저 커미션만 내면 되는 것입니다.

이렇게 플랫폼의 모델과 참여의 모델이 만들어 지고 있습니다. 비즈니스 모델 상 옛날에는 어떤 경쟁을 할 때 외부에 있는 리소스를 사왔습니다. 이것을 아웃소싱이라고 합니다. 직접 하는 것이 아니라 외부의 인력이 하는 것입니다. 그런데 그것은 100%가 계약에 관계한 것입니다. 내가 돈을 주고 그 리소스를 사오는 것입니다. 그런데 신모델은 그냥 참여를 시켜놓고 참여를 할 때 적당한 인센티브를 줍니다. 예를 들어서 지마켓에의 인센티브는 자신들이 펼쳐놓은 플랫폼을 통해서 물건을 판매해서 많은 돈을 벌게 해주는 것입니다. 그런 인센티브가 있으니 사람들이 참여를 합니다. 참여하는 사람들을 가만히 지켜보다가 돈을 버는 모델인 것입니다. 이것이 바로 플랫폼 모델이고 참여의 모델입니다.

구모델 세 개가 바로 배너 모델, 브리태니커 모델, 인터파크 모델이 있었습니다. 구모델 세 개의 공통점은 무엇인 것 같으십니까? 바로 오프라인 모델을 온라인화 시킨 것입니다. 배너 모델은 신문 광고 모델을 그대로 온라인화 시킨 것입니다. 신문 광고를 할 때 신문에다가 광고를 내면 돈을 내야 합니다. CPM으로 비용을 지불합니다. 조선일보에 광고를 내는 것과 문화일보에 광고를 내는 것 중에서 어디가 더 비싸겠습니까? 조선일보가 비쌉니다. 부수가 많으니까, 노출이 많이 되기 때문입니다. 네이버와 네이트 중에서 어디에 광고하는 것이 더 비싸겠습니까? 노출이 더 많이 되는 네이버가 비쌉니다. 그러니까 부수에 따라 달라지는 것입니다. 여기서 노출이라는 것은 사람들이 배너 보려고 들어오는 게 아닙니다. 그 사이트를 보려고 들어온 것입니다. 노출이 된 것에 따라서만 가격이 계산 되는 것입니다. 신문 광고도 보면 1면에 내느냐, 2면에 내느냐, 사이즈가 어떻게 되느냐에 따라 다릅니다. 배너도 똑같습니다. 사람 눈에 잘 보이는 데에 내느냐, 잘 안 보이는 데에 내느냐, 사이즈를 어떻게 하느냐? 그것에 따라 달라집니다. CPM 플러스입니다. 그러니까 똑 같은 비즈니스 모델입니다.

브리태니커닷컴은 백과사전이 그냥 온라인화 된 것입니다. 인터파크는 바깥에 있는 가게를 그대로 온라인화 시킨 것입니다. 그러니까 세 개 다 오프라인 모델인데 그것을 가져다가 온라인으로 만든 것입니다.

그런데 이것은 굉장히 중요한 의미를 갖습니다. 새로운 기술이 처음에 들어오면 이와 같은 현상이 반복이 됩니다. 신기술이 들어오면 사람들은 그 신기술을 사용을 합니다. 그런데 어떻게 사용을 하느냐 하면, 하던 방식 그대로 사용을 합니다. 이것을 1차 모델이라고 부릅니다. 1차 모델은 적용 대체 모델이라고도 부릅니다. 대체 모델이라는 뜻은 원래 일을 어떤 방식으로 하고 있었는데 신기술이 들어오니까 그 기술이 때문에 방식이 대체가 되는 것입니다. 그렇지만 모델은 똑같습니다. 그러니까 1차 모델입니다.

그런데 계속 그 기술을 사용하다 보면 좋은 기술을 이렇게 사용하고 있는 것인지에 대한 의문이 생깁니다. 분명히 다른 기술이니까 다른 방식으로 활용하면 더 많은 가치를 창출할 수 있는 방법이 있을 것이라고 생각합니다. 그러다가 시간이 지나면 사람들이 새로운 방식을 이해를 하기 시작합니다. 그런데 그 기간이 항상 30년 내지는 40년이 걸립니다. 이것은 기술의 진보에 대한 이야기가 아니라 사람들이 어떻게 새로운 방식으로 사용할 지에 대한 변화를 말하는 것입니다. 이것은 생각부터 시작해서 모든 것이 다 바뀌어야 합니다. 그렇기 때문에 이것은 굉장히 오랜 시간이 걸리는 것이고, 30년 내지 40년이 걸리게 됩니다.

책에도 있지만, 관련된 중요한 예가 바로 증기기관에서 전기로 옮겨 갔을 때입니다. 증기기관이 산업 혁명을 일으킵니다. 증기기관은 불이 있어야 하고, 그 열로 수증기를 만들어서 압축을 시킨 다음에 순간적으로 폭발을 시키면서 파워가 나옵니다. 그것이 동력입니다. 그리고 거기에 축을 꽂아서 축이 돌게 만드는 것입니다. 그것이 증기 기관이 되는 것입니다. 당시의 공장은 굉장히 좁은 공간인 축 주위에서 사람들이 일을 하도록 디자인 했습니다. 그런데 증기기관이 계속 발전하면서 축이 길어지게 되고, 위층에서도 돌릴 수가 있는 것입니다. 그래서 공장을 2층까지 만들게 됩니다. 그렇지만 굉장히 좁은 공장의 가운데에 축이 박혀 있었습니다.

그러다 전기를 사용하기 시작합니다. 사람들이 전기를 쓰기 시작한지 30년 정도 되었을 때 까지는 증기기관으로 생산했을 때와 생산성의 차이가 거의 없습니다. 이것을 ‘생산성에 대한 패러독스’라고 부릅니다. 전기는 증기기관에 비해서 훨씬 더 파워풀하고 좋은 기술이지만, 전기를 사용 했음에도 30년 동안에 생산성에 차이가 나지 않았습니다. 굉장한 역설 입니다. 사람들이 그 패러독스에 대해서 공부를 하기 시작했고, 그 이유는 새로운 기술인 전기를 축에다 연결만 시킨 것입니다. 그랬더니 축이 잘 돌기 시작합니다. 증기기관을 사용할 때에는 불과 열을 만들어야 하고 폭발도 시켜야 했지만, 전기는 무척 편했습니다. 그런 방식으로 계속 사용 했습니다. 이것이 1차 혁명으로 옛날에 증기로 하던 것을 전기로 대체만 한 것입니다.

그런데 시간이 흐르다 보니 증기보다 훨씬 더 좋은 기술인 전기를 같은 방식으로 사용하고 있는 것에 대한 의문을 갖게 됩니다. 전기는 동력 장치를 쉽고 다양하게 만들어 놓을 수 있습니다. 전기는 끌어올 수도 있고, 속도도 달리 할 수 있습니다. 그래서 공장 시스템을 넓은 공간에 동력 장치를 여러 개 갖다 놓고 자재를 돌리기 시작합니다. 대량생산이 일어난 것인데, 전기가 들어온 지 30년에서 40년 후에 만들어 집니다.

대량생산이 일어나니까 생산성이 폭발하기 시작합니다. 기술의 발전, 증기에서 전기로 넘어와서 생산성의 폭발이 일어난 것이 아니라 전기 사용이 1차 모델에서 2차 모델로 넘어갔을 때 일어난 것입니다. 제가 30년에서 40년 정도라고 이야기를 하니까, 옛날의 100년이 지금의 1년도 안될 정도로 빠르게 기술이 발달되고 있기 때문에 의아해 합니다. 그런데 생각의 발달은 똑같습니다. 이것은 모든 시스템이 같이 바뀌어야 되는 것이기 때문에 단순하게 그렇게 옮겨지지 않습니다. 30년에서 40년이 똑같이 걸립니다.

이점에 대해서는 컴퓨터를 전공했기 때문에 잘 알고 있습니다. 기업에서 처음으로 컴퓨터를 사용한 것이 1950년대 입니다. GE에서 최초로 컴퓨터를 도입 합니다. 그런데 그 컴퓨터로 1952년에 임금 계산을 했습니다. 세계에서 가장 큰 기업이니 일하는 사람도 많고, 일하는 시간도 각각 달라서 임금을 계산해야 했습니다. 월말에는 많은 사람들이 모여서 그 계산을 하고 있었습니다. 그런데 컴퓨터가 회사에 들어온 것입니다. 컴퓨터가 이것을 순식간에 계산을 해주기 때문에 1952년에 GE에서 컴퓨터를 도입 했습니다. 이것은 기술의 대체를 한 것입니다. 컴퓨터는 사람이 계산하는 것을 대체해준 것입니다. 1차 모델입니다. 그 개념은 1990년대까지 지속 됩니다. 1990년대에 컴퓨터를 다시 쓰는 방법을 생각을 합니다. 그 당시에 가장 큰 변혁이 바로 BPR(business process re-engineering) 입니다. BPR를 처음에 고안했던 MIT 교수는 컴퓨터 사이언스 전공 이었습니다. 이 교수는 기업이 컴퓨터를 도입 해서 일을 잘 할 수 있도록 많이 도와줬습니다. 이후에 논문을 쓰기 위해 컴퓨터가 얼마나 많은 효과를 가져왔는지 측정해 봤더니 전혀 효과가 없는 것으로 나타났습니다. 컴퓨터를 쓰는 기업이나 안 쓰는 기업이나 똑 같은 것입니다. 이 교수가 충격을 받고 연구를 해보니, 우리가 컴퓨터를 하던 방식 그대로 썼기 때문이었습니다. 

이 교수가 1992년에 하버드 비즈니스 리뷰에 BPR이라는 논문을 씁니다. 그 제목이 ‘Don’t automate’입니다. 사람이 하던 일을 컴퓨터가 대신했다는 이야기입니다. 그 전까지는 사람이 하던 일을 컴퓨터가 대신 하게만 했습니다. 노트북, 스마트 폰을 가져다 좋고 회사에서 쓰면서 노트북 세 대를 가져왔으니, 사람 한 명은 해고해도 된다는 개념으로 생각했습니다. 지금은 컴퓨터를 통해서 빨리 정보를 얻고, 의사결정을 내려서 환경에 빠르게 적응해 나가고, 상대와 의견을 교환해서 더 좋은 것을 만들어 내는 등이 더 중요한 시대가 되었습니다. 이 개념도 컴퓨터를 사용한지 30년이 지난 다음에 생깁니다. 

스마트 빅뱅이 사람들에게 쓰이기 시작한 것이 언제냐 하면 인터넷이 상업화되었을 때로, 브라우저가 나왔을 때 입니다. 브라우저가 나오니까 사람들이 인터넷을 쓰기 시작한 것입니다. 그 때가 1994년입니다. 이미 15년 정도 흐른 것이고, 앞으로 15년은 굉장히 중요한 일들이 많이 일어날 것입니다. 그 일들은 모델의 변화에 의해서 일어나게 됩니다.

인터넷이라는 것과 스마트 기계를 사용해서 내가 하던 방식을 어떻게 바꾸어 나가는 것이냐가 굉장히 중요한 것입니다. 그런데 이것은 말처럼 쉽지 않습니다. 굉장히 어려운 일입니다. 처음에 1차 모델은 상대적으로 쉬운 편입니다. 그런데 2차 모델은 없는 것이기 때문에 발견하는 것도 어렵고, 발견하더라도 적용하기가 힘듭니다. 모델을 바꿔야 하기 때문입니다. 모델을 바꾼다는 것은 조직의 시스템을 바꾼다는 것입니다. 조직에서 받아들이기가 굉장히 힘든 것입니다.

신문을 예로 들면, 인터넷 신문이 1차 모델 같습니까, 2차 모델 같습니까? 그냥 1차 모델입니다. 신문을 그냥 인터넷으로 보는 것입니다. 더 이상 없습니다. 1차 모델로 가면 신기술이니까 좋은 점이 많습니다. 증기에서 전기를 갖다 꽂으니까 훨씬 더 좋아집니다. 백과사전이 있었는데 백과사전을 온라인으로 만드니까 훨씬 더 좋아집니다. 신기술을 적용하면 좋은 것이 많습니다. 그렇지만 거기까지만 좋은 것입니다. 인터넷으로 신문을 보니까 바로 바로 업데이트도 되고 동영상으로도 뉴스를 볼 수도 있고 좋은 것이 많습니다. 그렇지만 이것은 100% 1차 모델입니다.

그러면 어떻게 2차 모델로 갈 것인가 궁리하고 가야 하는데, 회사는 모델을 바꾸는 것을 싫어합니다. 하던 방식대로 계속 해야지, 안 그러면 조직의 반발을 사게 됩니다. 그렇기 때문에 모델 변환이라는 것은 굉장히 힘든 것입니다.

이렇게 여러 모델들을 설명 드렸는데, 강의 시작에 쿠텐베르크 혁명부터 말씀 드렸습니다. 이것과 비슷한 것이 일어날 수 있다고 이야기를 했습니다. 그런데 진짜 비슷한 것이 일어나는 것입니다. 쿠텐베르크 혁명에 의해서 중세가 무너졌듯이 스마트 빅뱅을 통해서 현재 우리가 갖고 있는 시스템이 서서히 바뀌어 가고 있는 것입니다. 현재 우리가 갖고 있는 시스템의 근간은 제도권입니다. 언론이나 정부, 학교나 병원, 대기업의 회사 시스템 등이 제도권입니다. 이런 제도권이 앞으로는 흔들릴 수 밖에 없습니다. 그리고 흔들리는 것이 이제 보이는 것입니다.

예를 들어서 신문의 옛날 역할은 남들보다 먼저 뉴스를 사람들한테 알리는 것이었습니다. 그것이 신문의 가치 입니다. 그런데 그 가치가 스마트 빅뱅이 일어나면서 사람들에게 넘어가고 있습니다. 10년 전의 신문과 지금을 비교해 보십시오. 비교할 수 조차 없습니다. 서서히 죽어가고 있는 것입니다. 1차 모델입니다. 인터넷으로도 신문을 만들어서 인터넷 시대에 적응을 하고 있다고요. 이는 큰 오산이라는 것입니다. 전혀 모델에 대해서 이해를 못하고 있는 것입니다.

정부도 마찬가지입니다. 현재의 정부 시스템과 앞으로 10년 뒤의 정부 시스템 이라는 것은 다를 것입니다. 트위터에서 여론이 형성되는 것만 보아도 알 수 있습니다. 학교도 마찬가지입니다. 각 학교에서는 전공을 나눕니다. 그런데 학생들은 인터넷을 통해서 양질의 강의를 접하고 있습니다. 코세라(Cosera)나 유다시티(Udacity), 칸 아카데미(Khan Academy)와 같은 사이트를 통해서 교육을 받고 있습니다. 학교에서는 융합해서는 과목을 만들기가 어렵습니다. 다른 과 교수와 함께 일하는 것이 거의 불가능하기 때문입니다. 그런데 인터넷 교육 사이트에는 융합된 다양한 주제의 강의들이 업로드 됩니다. 현재는 학벌도 중요하지만, 앞으로 10년 후는 누구도 보장할 수 없습니다.

병원도 마찬가지입니다. ‘Patients like me’ 라는 사이트를 들어보셨습니까? 간단히 설명 드리면, 미국의 의료 시스템은 우리보다 훨씬 더 나쁩니다. GDP에서 의료 쪽으로 가는 것이 거의 우리나라보다 두 배 이상입니다. ‘Patients like me’ 는 참여와 플랫폼이라는 것이 지금 사회에 적용되고 있는 것을 보여주는 것입니다. 지식의 분권화가 일어납니다. 쿠텐베르크 혁명에 의해서 특권층이 갖고 있던 정보가 상인이나 군인계층, 그리고 신흥 귀족 계층에게 넘어가기 시작했습니다. 그러면서 새로운 계층이 일어나고 결국 중세의 멸망으로 이어집니다.

그러한 방식으로 인터넷을 통한 지식의 분권화가 일어나고 있습니다. 기존에는 어떤 사람들은 정보를 가지고 있었는데, 주로 위계질서의 맨 위에 있는 사람입니다. 그리고 피지배 계층은 정보가 없었습니다. 우리가 병원에 가 보아도 알게 됩니다. 병원에 가서 1시간 동안 의사를 기다렸다가 3분 정도 만나고 나옵니다. 그리고 의사가 무슨 이야기하는데 잘 알아 듣지도 못하고 또 물어보기도 뭐하고 처방전을 써줬지만, 읽어도 무슨 소리인지도 모르겠고 일부러 갈겨 씁니다. 이것이 정보의 비대칭입니다.

미국도 똑같았습니다. 그래서 환자들끼리 ‘Patients like me’, ‘나 같은 환자’라는 사이트를 만들었습니다. 처음에는 희귀 병 환자들이 만든 것인데, 근육수축증인 루게릭 환자들이 의사들에게 여러 가지를 물어봐도 의사도 잘 모르는 것입니다. 의사도 임상 데이터가 많아야 잘 알 수 있는데, 희귀 병이니까 잘 몰랐던 것입니다. 그리고 병에 대해서 잘 설명해 줄 시간도 없었습니다.

루게릭 환자들이 어느 날 갑자기 잠을 못 잔 것입니다. 그런데 이것이 과연 좋은 신호인지 나쁜 신호인지, 이런 음식을 먹어도 되는지, 신약이 어디서 나왔다는데 부작용이 어떤 것인지 얼마나 궁금하겠습니까? 그런데 의사한테 물어보니까 모르는 것입니다. 그래서 환자들끼리 사이트를 만들었습니다. 사이트를 만들었더니 전 세계에 나 같은 환자들이 굉장히 많은 것입니다. 내 주위에 나 밖에 없다고 생각했는데 전 세계에는 몇 천명씩 되는 것입니다. 사람들과 서로 대화를 하다 보니까 굉장히 많은 정보가 오가기 시작했습니다. 의사와 이야기할 때보다 훨씬 더 많이 알기 시작하는 것입니다. 신약 정보도 서로 가르쳐주고, 사실은 밤에 잠이 안 올 때는 어떻게 하는 게 좋고 등등 이런 게 퍼지기 시작하니까, 그 후에는 희귀 병이 아니더라도 병에 대해서 각각의 사이트들이 만들어진 것입니다. 그래서 지금은 굉장히 활발한 사이트가 되었습니다. ‘Patients like me’ 어떤 병에 대해서 사람들이 모여서 서로 정보를 주고 받는 것입니다.

제약회사들 입장에서 보니까 비즈니스가 되는 것입니다. 신약을 개발할 때 그 병 걸린 사람들 찾아 다닐 필요 없이, 지원자가 생기는 것입니다. 그리고 환자들 스스로 임상 데이터에 대해서 서로 공유하니까 관련된 데이터도 나오는 것입니다. 이렇게 서로 비즈니스가 되기 시작하는 것입니다. 지금도 활발하게 움직이고 있습니다. 이것이 우리의 시스템이 변화하고 있다는 증거 입니다. 

이제는 이 모델들이 어떻게 적용되고 있는지에 대해서 설명을 드리도록 하겠습니다.앞으로의 우리가 가져갈 모델이 바로 참여와 플랫폼입니다. 이 모델과 가장 관계되는 것이 집단 지성입니다. 바깥에 있는 자료를 집단으로 끌어와서 그 집단의 지성을 이용하는 것입니다. 이것이 지금 새로운 인터넷, 스마트 폰 시대, SNS 시대, 클라우딩 컴퓨터 시대에서 가능하게 된 것입니다. 저는 그것은 오픈 콜라보레이션이라고 부른 것입니다.

간단한 실험을 하나 소개해 드리겠습니다. 2011년도에 사이언스 지에 난 논문으로 MIT에서 했습니다. ‘집단 지성이라는 것이 과연 존재를 하는가’에 대해서 실험을 해 본 것입니다. IQ라는 것은 모두 다 알고 있고 한번씩 다 해보았습니다. IQ가 존재한다는 것에 대한 연구는 굉장히 많았고 IQ가 좋은 사람의 인생이 성공할지 여부는 잘 모르겠지만, 어쨌든 이 사람이 머리가 좋은 사람이라는 것은 확실한 것입니다. IQ 문제를 보시면 굉장히 다양한 문제들이 있습니다. 수학 문제도 있고 추리 문제, 공간 지각 능력도 있습니다. 그런데 IQ가 좋은 사람들은 한 문제를 풀었을 때 다른 문제도 잘 풀 확률이 굉장히 높아집니다. 그것을 통계적으로 묶어서 만든 것이 IQ라는 스코어입니다. 이것과 유사하게 MIT에서 CQ(Collective Intelligence)라는 집단 지성도 점수를 만들 수 있는 것인지, 통계적으로 가능한가 실험해본 것입니다.

한 팀에 세 명씩, 총 40개의 그룹을 만들었습니다. 그 다음에 각각의 팀에게 굉장히 많은 문제를 줬습니다. 퍼즐 문제, 브레인스토밍 문제, 집단윤리문제, 자원 활용 문제 등 굉장히 다른 여러 가지 문제들을 다 풀게 한 것입니다. 그리고서 사람들의 점수를 계산한 것입니다. 결과를 보니 CQ라는 것이 통계적으로 존재 한 것입니다. 어떤 팀은 어떤 문제를 제시 하더라고 다른 팀에 비해서 항상 잘 푸는 것입니다. 그래서 통계적으로 점수를 줄 수가 있었고, CQ라는 게 존재한다고 하는 것입니다.

그런데 거기까지만 하면 재미가 없습니다. 더 중요한 것은 무작위로 세 명씩 묶은 팀인데, 왜 이 팀은 저 팀에 비해서 항상 다 잘하는가? 이것이 문제입니다. 첫 번째 가설은 ‘이 팀이 저 팀보다 평균 IQ가 좋다’ 입니다. 총 120명이 참여를 했고, 시작 전에 모두 IQ를 쟀습니다. CQ의 문제가 IQ 문제와 굉장히 유사했기 때문에, IQ가 좋은 사람이 CQ 문제도 당연히 잘 풀 것 이라는 가설을 세웠지만, 상관관계가 하나도 없었습니다. 그 사람들의 평균 IQ와 CQ 점수는 아무 상관관계가 없었습니다.

그 다음에 가설은 최고 IQ와 CQ의 연관성에 대한 것이었습니다. 맥시멈 IQ라는 것은 그 팀에서 가장 머리가 좋은 사람들입니다. 가장 머리 좋은 사람이 문제를 빨리 풀어 버리기 때문에, 이 팀이 문제를 잘 푸는 것이다라는 가설인데, 그것도 상관관계가 없었습니다.

상관관계는 딱 세 가지에 대해서만 나왔습니다. 첫 번째 상관관계는 이것이었습니다. 문제를 풀 때 팀원 세 명이 서로 말하는 시간을 다 쟀습니다. 말하는 시간이 한 명에게 치우쳐 질수록 점수가 나빠졌습니다. IQ와는 아무 상관이 없었습니다. 결국 세 명이 골고루 이야기 할수록 점수가 좋아진다는 이야기입니다. 그것이 첫 번째입니다.

관련해서 IQ도 쟀지만 개인에 대해서 굉장히 많은 것을 측정하고 시작을 했습니다. 그 중에서 참여자들의 사회적인 민감도 점수를 쟀습니다. 그 결과, 사회적인 민감도의 점수 평균이 높은 팀이 CQ점수가 좋았습니다.

세 번째 변수는 그 팀에 여자가 있는가 없는가 입니다. 팀에 여자가 있으면 점수가 좋아졌습니다. 논문에서는 이유의 결론을 못 냈습니다. 그런데 여자가 있으면 하여튼 점수가 좋아졌습니다. 그런데 여자가 남자보다 사회적인 민감도 점수가 조금 좋습니다. 그래서 그런 것인지, 다은 이유가 있는 것인지는 잘 모르겠습니다. 그런데 여성 팀원이 한 명 있으면 분위기도 부드러워지고 이야기도 많이 하게 됩니다. 아니면 다양성과 관련된 것일 수도 있습니다. 이 논문이 발표되고 나서, 미국의 뉴욕타임즈나 월스트리트 등에 기사가 나갔는데, 그 제목이 ‘팀에 여자를 넣어라’. 이었습니다. 

새로운 기술을 통한 1차 모델과 2차 모델을 아까 설명 드렸습니다. 기술을 그냥 1차 모델로 쓰더라도 주어지는 것은 있습니다. 그런데 이 기술을 써서 어떤 새로운 것을 만들 수 있는가를 생각해야 합니다. 마치 증기기관이 있다가 전기가 들어왔을 때 전기를 어떻게 사용하면 더 많은 가치를 만들 수 있을까 고민하는 것처럼 지금 인터넷 시대에서 인터넷이라는 기술은 인류에게 무엇을 줬을까, 지금은 인터넷 때문에 무엇이 가능할까를 생각해보면 그것은 바로 참여입니다. 다른 사람을 다량으로 참여시킬 수 있는 기술이 가능한 것입니다. 그래서 그 자원을 같이 사용할 수 있는 것입니다.

인터파크 사장이 인터파크가 문을 닫게 되었을 때, 고민을 하다가 1차 모델을 썼기 때문에 안된 것이라서 2차 모델을 이제 적용해야겠다고 생각했겠습니까? 1차 모델, 2차 모델을 알 리가 없습니다. 이제 망하게 되었는데 어떻게 하면 돈을 벌까라고 생각했을 것입니다. 어떻게 하면 사람들이 원하는 다양한 상품을 저렴하게 판매하면서 돈을 벌 수 있을까를 고민한 것입니다. 그러다가 새로운 기술을 이용해서 사업을 시작한 것입니다.

이러한 모델들이 어떻게 적용이 되는지 제가 몇 개 설명 드리겠습니다. 이제까지는 콘셉트를 설명 드리기 위해서 위키피디아, 구글 등에 대해 말씀 드렸는데, 온라인 시대의 내용이라서 나와는 관계가 없다고 생각하실 수 있습니다. 그러나 이것은 전반적인 사회 현상입니다. 전반적으로 다 적용이 되는 것입니다. 그리고 누구든지 먼저 이 모델을 생각해서 새로운 가치를 만들 수 있으면 경쟁에서 앞서 나갈 수가 있는 것입니다.

IBM에서 2년 마다 전 세계 CEO들을 대상으로 설문 조사를 진행합니다. 향후 2년 동안에 가장 중요해질 것이 무엇인가 조사했는데, 1위가 IT를 통한 비즈니스 모델 변화입니다. 그 전까지는 세계화의 효과, 거시 경제, 원가 절감 등이 계속 1등이었습니다. 그런데 올해 처음으로 기술을 통한 비즈니스 모델이 1등입니다. 경영진들이 이것을 심각하게 고민하기 시작한 것입니다. 저 기업은 새로운 방식을 통해서 어떻게 잘 된 것인가에 대해 느끼기 시작한 것입니다.

인류 역사상 Fortune five hundred에 들어가는 회사들 중 대부분이 새로운 비즈니스 모델에 의해서 만들어지고 있습니다. 그 전에는 새로운 기술에 의해서 만들어 졌습니다. 그런데 지금은 새로운 모델에 의해서 만들어지고 있습니다. 만들어내는 상품과 서비스는 똑같지만, 그것을 창출하는 방식이 달라진다는 것입니다. 그것을 통해서 돈을 버는 방식이 달라진다는 이야기입니다. 이것이 점점 더 중요한 시대로 가고 있는 것입니다.

몇 가지 예를 보여드리겠습니다. 첫 번째 예는 P&G입니다. 소위 말하는 오픈 이노베이션이라는 것입니다. P&G는 전 세계에서 제일 큰 소비재 제조 회사입니다. 미국의 부엌과 욕실에 있는 것은 거의 다 P&G 제품이라고 할 정도 입니다. 그런데 이 회사가 1990년대 말에 성장의 정체 문제가 생겼습니다. 그 때 매출이 45조 정도였습니다. 조그만 상품을 팔아서 45조를 만든 것입니다. 그런데 3년 동안 계속 45조였습니다. 시장에서는 이 회사가 이제 성장이 멈추었다고 냉혹하게 평가를 했고, 주가가 반으로 떨어집니다. 그리고, CEO가 세 번 바뀝니다. 그래도 계속 매출이 똑같았습니다. 2000년도에 유명한 CEO인 A.G. 래플리가 오게 됩니다. 이전의 CEO들과 마찬가지로 래플리라는 CEO도 ‘내가 신 성장 동력을 만들어 드리겠습니다’ 고 합니다. 성장하기 위해서 무엇을 해야 하는지 고민을 하게 됩니다. 성장하는 방법은 여러 가지 입니다. 신 상품을 만들어도 되고 신 시장을 개척하거나 M&A를 할 수도 있습니다. 그런데 래플리가 회사 분석을 해 보니 우리 회사가 제일 잘 하는 것이 브랜드입니다. P&G라는 브랜드는 전 세계 모든 사람들이 다 압니다. 그리고 제품을 만들면 사람들이 다 우리 제품을 이해 합니다. 그렇다면 매출을 더 늘리는 가장 좋은 방법은 상품의 가짓수를 늘리는 것이라고 결론 지었습니다. 그래서 상품의 가짓수를 늘리기로 합니다.

그런데 상품의 가짓수를 늘리려 하면 R&D를 대폭 강화 시켜야 합니다. 그래서 회사에 있는 연구개발부서를 조사 했더니 박사 급이 6천 명이 있었습니다. 그런데 주로 화학 쪽 사람들입니다. 그런데 상품을 더 늘리려면 인력을 대폭 늘려야 하는데 비용이 또 들어갑니다. 그래서 외부에 유사한 능력을 가진 인력이 얼마나 되는지 조사를 합니다. 그랬더니 전 세계에 140만 명입니다. 래플리는 그 사람들을 이용해서 함께 일하는 방식을 생각 해라고 합니다. 그 140만 명도 다 연구소나 학교에 있는 사람들인데 같이 일하는 방식을 생각해 내라고 합니다.

결국 생각해 낸 것이 옛투컴(Yet2.com) 이라든지 이노센티브(InnoCentive) 같은 것 입니다. P&G에서 상품을 개발하다가 문제가 생기면 온라인 사이트를 만들어 놓고, 상금을 걸고 그 문제에 대해 올립니다. 그 문제를 언제까지 풀어주는 사람에게 얼마를 주겠다고 올립니다. 그러면 전 세계의 모든 사람들이 보고 들어와서 문제를 풀어주는 것입니다.

관련된 재미난 예가 프링글스 프린츠(Pringles Prints)라는 감자 칩입니다. 마켓 조사를 했더니 감자 칩에 그림이나 글자를 재미있게 새기면 판매량을 두 배 정도 올릴 수 있다는 결과가 나옵니다. 내부의 연구개발부서에게 의뢰를 했습니다. 그런데 프링글스 감자칩은 동그랗고 오목하게 생겨서 글자 등을 새기니까 칩이 다 깨지는 것입니다. 옛날 같으면 시간을 들여서 더 열심히 연구 합니다. 그런데 이들은 바로 옛투컴이라는 사이트에 올립니다. 감자 칩에 글자를 새겨 주는 사람에게 얼마를 주겠다고 했더니 바로 며칠 후에 이탈리아 빵집에 있는 할아버지가 그 기술을 갖고 있다고 연락을 합니다. 그래서 그 할아버지와 라이선스 계약을 맺고 프링글스 프린츠에 글자를 새겨서 나갑니다. 이 제품이 시장에서 대박을 터트립니다.

굉장히 재미난 예들이 많습니다. P&G가 면 티셔츠도 팝니다. 사람들이 면 티셔츠를 사려고 펼쳐 봤더니 구겨져 있습니다. 주름이 너무 깊습니다. ‘이거 어떻게 입냐’ 그러고 놓고 갑니다. 그래서 안 구겨지는 면 티셔츠를 어떻게 개발하려고 했는데 잘 안 됩니다. 바로 올립니다. 그랬더니 며칠 후에 반도체 공정을 디자인하는 사람이 반도체 기술을 응용해서 문제를 해결합니다. 그래서 바로 라이센스 계약을 하고 그 문제를 해결했습니다.

이런 식으로 전 세계에 있는 전혀 다른 계층, 다양한 사람들의 리소스를 사용하는 것입니다. 이것이 오픈 콜라보레이션입니다. 플랫폼을 만들어 놓고 인센티브를 줘서 외부에 있는 자원을 끌어당기는 것입니다. P&G는 다시 성장하기 시작합니다. 2000년도에 내적 R&D가 4.8%였는데 결국 2010년도에 100조까지 올라갑니다. 2010년에 매출액 대비 R&D는 2.5%로 떨어집니다. 매출은 늘고 R&D는 그 만큼 늘지 않은 것입니다. 굉장히 성공한 케이스입니다.

Threadless.com이라는 회사 소개해 드리겠습니다. 하버드 비즈니스 케이스에 소개된 다음에 굉장히 유명해진 회사인데 티셔츠를 디자인해서 파는 회사입니다. 의류회사의 가장 큰 문제점은 재고입니다. 제품을 디자인을 해서 판매 하는데 어떤 것은 잘 팔리고 어떤 것은 안 팔립니다. 안 팔리면 빨리 떨이로 넘어가야 합니다. 안 그러면 이것은 갖다 버려야 하는데, 나중에 버리는 돈이 더 들어갑니다. 보통 옷을 만드는 회사가 10개를 만들어 6개가 성공하면 굉장히 성공한 것입니다. 4개 정도는 그냥 완전히 버리는 것입니다. 그런데 문제는 어떤 게 잘 나가고 어떤 게 안 나갈 지 모르는 것입니다.    

그런데 Threadless.com 처음부터 잘 나가는 디자인을 하면 재고가 없어질 것이라고 생각합니다. 사이트를 만들어 놓고 매주에 디자인 콘테스트를 했습니다. 예전에는 회사의 수석 디자이너나 외부의 전문가에게 비용을 지급하고 의뢰했습니다. 그런데 사이트에서 콘테스트라는 플랫폼을 만들어 놓고 누구든지 들어와서 응모를 하게 했습니다. 그랬더니 매 주에 1천 5백 건 내지는 2천 건이 들어옵니다. 재미로 들어오는 경우가 많습니다. 아마추어 디자이너나 디자인에 관심 있는 학생들이 많이 참여 했습니다. 그리고 사람들은 모여서 그것을 구경하는 것입니다. 구경하는 재미가 꽤 있습니다. 우리가 갤러리 같은 데 가는 것처럼 말입니다. 

사람들이 구경하면서 어떤 옷이 좋고, 이것은 이렇게 바꿨으면 좋겠다는 등의 글을 쓰고 또 투표를 하는 것입니다. 투표를 하는 사람들이 매주 10만 명이 넘습니다. 그러면 Threadless.com에서는 높은 순위의 디자인만 뽑아서 파는 것입니다. 거의 재고가 없습니다. 아까 말한 것처럼 6개에서 4개는 버렸어야 하는데 Threadless.com은 다 파는 것입니다. 아직 상장이 되지는 않았지만, 2009년 매출을 보니까 3천만 달러에 순 이익이 9백만 달러입니다. 이 때 직원이 열 몇 명입니다. 순이익이 그렇게 많이 납니다. 엄청난 모델을 만든 것입니다.

마지막으로 재미난 케이스를 하나 보여드리겠습니다. 4food 라는 햄버거 가게입니다. 이 회사가 표방하는 것은 신선한 햄버거 입니다. 맥도날드 이런 데보다는 1, 2불 정도 비싼데, 이 회사가 자랑하는 것이 뭐냐 하면 메뉴의 종류가 총 1억 4천여 개가 있다는 것입니다. 햄버거 종류가 왜 이렇게 많느냐 하면, 들어가는 빵의 종류, 고기의 종류, 토마토의 종류, 치즈의 종류 등 열 몇 가지가 되는 재료를 각각 다 골라야 합니다. 이것을 다 곱하니까 컴비네이션이 1억 4천 개가 넘어가는 것입니다. 이렇게 종류가 되게 많으니까 사람들이 어떻게 다 고릅니까? 보통 스마트폰으로 들어가서 각각의 재료를 고른 후 자신의 햄버거를 미리 만들어 놓습니다.

그런데 이 회사의 가장 큰 문제점은 홍보입니다. 4food라는 회사는 만들어 진지 얼마 안된 회사입니다. 예전 같으면 신문에 광고를 하거나 아르바이트생을 써서 전단지를 뿌릴 것입니다. 그런데 4food는 1억 4천 개의 메뉴를 이용하기로 했습니다. 사람들에게 자신이 만든 햄버거의 이름을 직접 지으라고 했습니다. 이름을 지은 다음에 등록을 시킬 수 있습니다.

등록을 시킨 후 그 등록한 햄버거를 페이스북이나 트위터로 친구들에게 자랑을 하는 것입니다.  그러면 사람들은 햄버거 먹으러 갔다가 1억 4천 개의 메뉴 고르기도 힘든데 내 친구가 만든 햄버거를 먹어봐야겠다고 생각합니다. 내 햄버거가 하나 팔릴 때마다 이름을 지은 사람은 25센트씩 받습니다. 그런데 그 25센트도 돈으로 주는 것이 아니라 햄버거를 사 먹을 때 쓸 수 적립금으로 줍니다. 그러니까 이 회사는 돈도 별로 안 쓰는 것입니다.

이 시스템이 너무 잘 되니까 빌보드 차트를 운영합니다. 현재 1위부터 10위까지 제일 잘 팔리고 있는 햄버거들이 나오는 것입니다. 사람들이 보고 ‘이 햄버거 맛있겠다’ 해서 고르는 것입니다. 이 방식이 오픈 콜라보레이션입니다. 플랫폼을 만들고 외부의 자원을 사용한 것입니다.

1970년대 말에 미래학자인 엘빈 토플러는 Prosumer라는 개념을 이야기 합니다. 앞으로의 소비자는 단순하게 소비만 하는 게 아니라 생산에도 참여하는 것입니다. 70~80년대에 한 이야기가 지금 맞는 것입니다. 참여를 하기 시작하는 것입니다. 그런데 오픈 콜라보레이션에서는 단순한 소비자(Consumer)일 필요는 없다는 것입니다. 앨빈 토플러는 Prosumer만 본 것이지만 지금 이야기하고 있는 것은 모든 분야에 관한 것입니다. 티셔츠 디자인을 할 때는 디자이너를 데리고 들어올 수도 있는 것입니다. 햄버거 가게에서는 소비자를 데리고 들어올 수도 있는 것입니다. The Procter & Gamble에서는 바깥에 있는 과학자를 데리고 들어올 수도 있는 것입니다.

우리는 우리가 가진 영역이 있고, 항상 그 영역 안에서 하던 방식 그대로 살고 있습니다. 그런데 이 새로운 기술은 플랫폼을 만들어서 영역을 넘은 외부의 자원을 끌어들일 수 있게 해준다는 것입니다. 그것이 바로 오픈 콜라보레이션입니다.

이런 것 본 적 있으십니까? 리캡차(RE CAPTCHA)라는 것입니다. 사이트에 들어갈 때 기계가 하는지 사람이 하는지 하기 위해서 리캡차화 시킵니다. 그런데 이 리캡차를 누가 하는지 아십니까? 구글이 하는 것입니다. 구글의 비즈니스 모델은 아까 여러분 다 이해하셨습니다. 구글은 단순합니다. 내 사이트에 사람들이 많이만 들어오면 됩니다. 그러면 자기네들끼리 CPC를 가지고 경매를 붙여서 가격이 올라갈 것입니다. 그러니까 구글에서는 비즈니스를 할 때 돈이 된다는 판단 보다는 사람들이 더 들어온다는 것만 보면 됩니다.

어떤 사람이 전 세계에 인공위성을 띄워서 만든 지도를 사람들에게 공짜로 보여주게 하는 게 어떻겠느냐고 묻습니다. 우리나라에서는 미쳤다고 합니다. 그런데 구글은 그렇게 하면 사람들이 우리 사이트에 들어와서 지도를 보게 되겠다고 생각합니다. 

구글이 지금 하고 있는 것 중에서 일반적인 상식을 넘어선 일 하나가 바로 전 세계에 있는 모든 책을 다 스캐닝해서 넣겠다는 것입니다. 앞으로는 검색을 할 때 책 속에 있는 내용이 다 검색이 되는 것입니다. 엄청난 것입니다. 우리는 저작권은 어떻게 할 것이냐 라고 생각하지만 구글은 다 해결하겠다고 합니다. 그리고 진짜로 진행하고 있습니다. 그런데 요즘 나온 책들은 컴퓨터로 썼기 때문에 작업이 쉽지만, 그런데 문제는 옛날 책들입니다. 옛날 책들은 스캐닝을 해서 컴퓨터가 읽어야 합니다. 읽다 보면 안 읽히는 글자가 있습니다. 구겨지거나 무엇이 묻었을 때 안 읽힐 수가 있습니다. 안 읽히면 아르바이트를 써서 직접 읽게 합니다. 그러면 돈이 많이 듭니다. 그래서 구글은 안 읽히는 글자를 랜덤에서 집어넣고 여러분들 같은 사람들이 로그인을 하면서 기를 쓰고 읽게 하는 것입니다. 한 10명이 똑같이 읽으면 답으로 들어가는 것입니다. 오픈 콜라보레이션 방식입니다.

마지막 예를 보여드리겠습니다. 재작년에 미국에서 ‘빨간 풍선 찾기’라는 콘테스트가 있었습니다. 미국 전역에 빨간 풍선 10개를 랜덤으로 띄워 놓고 그것에 대한 GPS 값을 가장 먼저 갖고 오는 팀에게 4만 불의 상금을 주겠다고 한 것입니다. MIT팀이 8시간 40분 정도에 찾아옵니다. 미국 땅 덩어리가 얼마나 넓습니까? 10개의 빨간 풍선은 아무데나 가 있는데 그 것의 위치를 정확하게 8시간 40분 만에 찾은 것입니다.

MIT 팀에는 10명 정도 있었습니다. 시작하자마자 아는 사람들에게 이메일을 보냅니다. 근처에 빨간 풍선이 있다면 2천불을 주겠다고 한 것입니다. 메일을 받은 사람이 주변을 살폈지만 빨간 풍선은 없습니다. 그리고 혹시 풍선이 없다면 이것을 다른 사람에게 페이스북 등을 통해서 알리면 천불을 주겠다고 덧붙였습니다. 그랬더니 사람들이 주변 친구들에게 페이스북이나 트위터로 알리기 시작한 것입니다. 그러다 어떤 사람이 봤더니 진짜 빨간 풍선이 있습니다. 2천불 받는 것입니다. 그리고 가르쳐 준 사람은 천불, 5백불, 2백 5십 불 이렇게 받는 것입니다. MIT 몇 단계 정도 거치면 찾을 수 있겠다고 평균적으로 계산을 한 것입니다. 그런 다음, 상금을 풍선을 찾거나 정보를 퍼뜨린 사람들에게 나눠주고 남은 5백 불 정도를 고아원에 기부할 수 있도록 미니 계산한 것입니다. 이런 방식으로 8시간 40분 만에 찾은 것입니다.

이 실험은 미 국방성에서 한 콘테스트였습니다. CIA나 FBI도 있지만, 대 테러를 상황에서 사람들을 이용하면 어떤 효과가 있는지 실험을 해 본 것입니다. 실험 결과 대 만족을 하게 됩니다. CIA에서 엄청난 인텔리전트를 뿌려도 미국 전역에 있는 빨간 풍선 10개를 찾으려 했다면 며칠 걸렸을 것입니다. 그런데 MIT에서는 8시간 40분 만에 그것을 해 낸 것입니다.

결론을 말씀 드리겠습니다. 지금 우리는 IT의 혁명에서 모델 변화의 혁명, 그러니까 대체 혁명에서 모델의 혁명으로 넘어가고 있는 시대입니다. 그리고 지금까지 모든 기술이 그랬듯이 앞으로 15년, 20년은 가장 중요한 시대가 올 것입니다. 누가 먼저 그 모델을 생각해서 새로운 가치를 만드느냐? 옛날에는 그 가치를 만들어 줄 수가 없었습니다. 이제는 새로운 가치를 창출하는 모델을 먼저 만드는 사람이 시장에서 유리한 위치를 차지할 것이고, 그 새로운 모델이 1차 모델, 2차 모델이라고만 설명 드린 것이 아니라, 2차 모델이 어떤 형식이 될 것인가 까지 말씀 드렸습니다. 2차 모델은 틀림없이 참여에 의한 새로운 방식의 지식 공유, 플랫폼 그리고 집단 지성의 활용 모델이 될 것입니다. 그것이 우리가 가지고 있는 신기술의 특성이고, 인류가 처음으로 가지게 된 기술이기 때문에 그것을 활용해서 새로운 모델을 만들었을 때에는 성공 할 확률이 굉장히 높을 것입니다.

손자영 연구원 (jyson@ips.or.kr)