홍익대학교에 재직중이신 이순철 교수는 미국의 MIT대학에서 박사학위를 취득하시고 미국과 한국에서 경영자문의 경험이 풍부하신 분이십니다. 이번호에서는 이순철 교수의 21세기를 대응하는 신경영기법에 대한 강의를 소개하겠습니다.
미국의 보스턴 대학에 있을 때 지도교수님을 따라다니면서 미국기업의 리엔지리어링, 벤치마킹등에 관한 자문을 하면서 또 한국에서도 30여개업체에서 경영자문을 하면서 많은 것을 배웠습니다. 그동안 경영자문을 하면서 느낀 것인데, 기업에서 제일 중요한 것은 경영전략부문이지만 이런 경영전략을 수립할 때 실제적으로 매일매일의 업무를 진행하는 운용부문 담당자의 의견반영은 적고, 또한 만들어진 경영전략의 실제 뜻이 운용을 담당하는 사람에게는 전혀 반영이 안되고 있는 것이 현실입니다. 기업을 움직이게 하는 운용측면도 이제는 최고경영층에서 관심을 가져야하는 부문임을 강조하고 싶습니다. 예를 들어, 비행기 회사에서 제일 중요한 것이 물론 경영전략이겠지만 이를 운영담당자가 변경시키기는 어렵습니다. 그러나 실제적으로 비행기 좌석예약을 얼마나 잘하느냐, 또 얼마나 재빠른 시간안에 준비하여 한번이라도 비행기를 더 띄우느냐 하는 이런 운용측면이 항공회사의 미래를 좌우하게 됩니다. 운용부문을 최고경영층에서 차원이 낮다고 관심을 안가지게 되면 결과적으로는 기업의 생존에까지도 영향을 주게 될 것입니다.
본론으로 들어가서 오늘은 신경영기법 중에서 앞으로 우리한테 필요한 내용이라고 생각되는 매스커스터마이제이션(Mass-customization)의 내용 및 방법론까지 소개하도록 하겠습니다.
매스커스터마이제이션(Mass-customization)은 간단히 말해, 대량생산(Mass Pro
uction)의 규모의 경제를 달성하면서도 고객화(Customization)시키는 기법입니다. 이러한 기법이 왜 필요할까요? 샴푸하면 그냥 샴푸보다는 건성용샴푸, 지성용샴푸 이런식으로 세분화되어 있으면 저는 개인적으로 다른 샴푸보다는 그 회사의 건성용샴푸 에 손이 갈것입니다. 미국의 경우에는 감기약도 기침용 감기약, 열을 내리는 감기약, 두통을 수반한 감기약 등으로 자신의 증세에 알맞는 제품을 선호합니다. 기저귀도 남아용 기저귀, 여아용 기저귀가 다르다는 것입니다. 팸퍼스의 경우, 신생아에서부터 걷기 시작할때까지의 여러단계에 맞는 기저귀를 개발ㆍ생산함에 따라 시장을 석권하였습니다.
매스커스터마이제이션은 대량생산의 규모의 경제를 희생하지 않으면서도 고객화 시킬수 있기 위하여 다음의 세 가지 것이 필요합니다. 첫번째 고객 한명에게 특별한 의미를 부여할 수 있는 기회파악이고, 두번째는 경영방식의 전환입니다. 세 번째로는 정보기술의 응용입니다. 이에 대한 몇가지 예를 들어보겠습니다.
첫번째, 정보기술의 인프라문제입니다. 여기에는 규모의 경제를 타파시켜줄 수 있는 몇가지 기법들이 있습니다. 그중에서 몇가지 정보기술을 소개하면 우선 1. 고객의 조회- ATM(자동출납기)기계를 사용한다면 자금의 이동, 현금출납, 예금까지도 할 수 있습니다. 2. 마이크로 마케팅이란 것도 있는데, 이는 앞으로 매장에 필요한 품목을 파악해주고 그것에 맞추어서 마케팅한다는 기법입니다. 3. 출판의 세분화 기법은 이미 많이 사용되고 있는데 돼지를 키우는 사람에게는 돼지에 대한 기사와 광고만 나가게 해주는 기법입니다. 이렇게 무한한 정보기술의 발달은 매스커스터마이제이션의 달성을 가능하도록 해줍니다.
가장 중요한 것은 두 번째로서 개인 한명에게 특별한 의미를 부여할 수 있는 기회를 포착해야 하는 것입니다. 이것은 5W(who, what, where, when, why)를 가지고 찾아볼 수 있습니다.
1. who, 누가 내 상품을 필요로 하느냐, 또는 누구한테 내 상품을 팔 수 있느냐인데, 여기서 만약에 최종고객을 만족시키기 어려울때는 직접고객이라도 만족시키는 것이 좋습니다. 예를들어, 요구르트업계에서 제품을 차별화하였 다면 금방 경쟁업체가 따라하기 때문에 이는 비용만 증가시킬 뿐입니다. 이때에는 최종고객이 아닌 직접고객 즉, 유통점을 만족시키는 기법을 사용해야 합니다. 유통점에서 진열을 하기 좋게 유통점마다 다르게 용기를 만들어 줌으로써 모든 유통점들이 좋은 위치에 제품을 진열해 주고 이는 곧 매출액 증대로 나타날 것입니다.
2. what, 내용을 가지고 차별화해야 합니다. 예를들면, 소를 키우는 사람에게는 소에 대한 기사와 광고만을 담은 저널을 보내준다거나, 타임지의 경우처럼 BMW의 광고는 30에서 40대에 Merce
es Benz의 광고는 50에서 60대에 하는 마케팅을 하는 것입니다.
3. where, 장소개념의 차별화입니다. 예를 들면, 햄버거회사의 경우 햄버거를 트럭에 싣고 점심시간에는 학교에 와서 햄버거를 팔고, 2-4시에는 공장에 가서 판다거나, 또 보험회사의 경우 사고가 나면 차안에 모든 시스템을 갖춘 직원이 사고장소로 달려와 대인배상액, 대물배상액 등을 뽑아서 바로 그자리에서 현금으로 지급하는 것인데 이는 클레임 처리장소를 본사에서 사고현장으로 옮긴 차별화입니다. 이때 재미있는 현상은 원래 견적이 100만원이라면 80만원정도만 지급해 주어도 고객은 크게 만족하더라는 것입니다.
4. when, 시간의 차별화 개념입니다. 이의 예로서 24시간 유통업체, 뉴스는 어느 시간에나 볼수 있다는 개념을 도입한 CNN등에서 살펴볼 수 있습니다. 또 다른 개념은 시간을 단축시키는 경우로서 도미노 피자처럼 30분내에 배 달을 못하면 3불을 깍아주는 것처럼 시간을 밀착시키는 것입니다.
5. why, 요즘에는 기본 제품만으로는 성공할 수 없습니다. 기본제품을 어떻게 포장하느냐 즉, 기본제품 + α에 달 린것입니다. 이 중 뛰어난 포장기법(즉, α)은 경영컨설팅(Management consulting)입니다. 예를 들어, 윤활유를 파는 회사라면 우리 회사의 윤활유는 언제 어떻게 사용해야 좋다라는 정보도 함께 준다거나, 보험업종에서 트럭보험이 라면 어떤 성격의 운전자를 채용하는 것이 사고가 적더라, 어떤 길을 어느 시간대에 이용하는 것이 사고가 적더라, 어떤 제품의 스노우 타이어가 사고를 덜 내더라 등등의 사고이력관리를 통한 경영정보를 제공한다면 고객을 사로잡을 수 있을 것입니다. 위와 같은 내용을 통해 기회를 포착할 수 있을 것입니다.
실제적인 방법론측면에서, 경영방식의 변화가 필요하다는 것을 앞에서 언급했습니다. 이를 가치사슬을 이용하여 5단계로 나누어 소개하겠습니다. 기업의 가치를 제공하는 것을 단순하게 나누어보면 개발, 생산, 판매, 배달의 과정으로 볼 수 있습니다. 이를 5단계로 풀어서 보자면,
1단계:마지막 부분에서 고객화를 이룩하는 기법입니다. 즉, 대량생산으로 개발된 것을 대량으로 판매하는 것인데, 마지막 판매시점이나 배달시점에서 특별한 고객화를 느낄 수 있도록 해주는 것입니다. 예를 들면, 판매할 적에 "홍길동씨 감사합니다"라고 한다면 홍길동 고객은 특별한 배려를 받는 것처럼 느낀다는 것입니다. 실제로 미국의 한 조사에 따르면 고객의 이름을 불러주면 고객은 꼭 그곳에 가야한다고 생각하는 경향이 있다는 것입니다. 결론적으로 제품과 서비스에 개인적인 배려를 마지막 시점(판매 또는 배달)에서 부가하여 고객이 마치 자신을 위한 특별한 서비스를 받은 것처럼 느끼게 하여 고객화하는 것입니다.
2단계 : 개발부문에서 유연성있는 제품개발을 통해 고객화를 추구하고, 생산은 대량으로 하는 기법입니다. 예를 들면, 리복의 경우 예전에 펌프신발이라고 있었습니다. 펌프를 이용해 압력을 조절할 수 있는 유연성있는 제품을 개발하고, 생산은 대량으로 합니다. 고객은 이 신발을 신는 순간 펌프를 가하여 본인에게 맞도록 압력을 조절하면 고객은 개인에게 특별화된 제품을 통해 고객화되는 것입니다.
3단계 : 생산시설의 전부 또는 일부를 고객의 접점으로 이동하는 기법입니다. 만약 이것이 시간이 많이 든다면 기본은 만들어 놓고 마지막에 약간만 고객화시킬 수도 있습니다. 예를 들어, 볼링공은 대량으로 만들어 놓고 고객이 사러 왔을 때 손에 맞게 구멍을 뚫어준다면 이는 고객 개인에게 맞는 고객화를 이룰 수 있습니다.사진현상의 경우에서처럼 고객의 접점으로 생산시설을 이동하여 모든 현상기기를 가져다 놓아 현상시간을 단축할 수도 있습니다.
4단계 : 모든 가치사슬 전체를 줄여버리는 기법입니다. 예를 들면, 모토롤라에서는 개인이 원하는대로 삐삐를 만들어주는 것입니다. 즉, 메모리 기능은 몇 개, 진동의 여부, 원하는 색깔 등등 고객이 원하는대로 주문하여 이를 맞추어 주는 것입니다. 고객의 주문에서 배달까지 모든 가치사슬을 줄임으로서 빠른 시간내에 가능하도록 하는 것입니다. 즉, 판매시 주문접수, 생산관리, 생산기획, 생산의 과정이 3주가 걸리던 것을 경영혁신을 통해 주문접수시 바로 로봇이 이를 인식하고, 이때 주문서를 바코드화하여 이것이 바로 생산시설로 인식되어 2시간까지 단축할 수 있었습니다. 또 따른 경우로 custom cut technology가 있습니다. 이는 고객의 위치에서 컴퓨터를 이용하여 양복 칫수를 재서 이것이 공장으로 와서 여러가지 표준사이즈(이는 엔지리어링 데이터베이스라고 한다)중 거의 비슷한 사이즈를 택해 이것을 고객의 사이즈에 맞게 레이저로 재단하여 고객에게 와서 가봉하면 거의 완전맞춤과 같은 양복을 입을 수 있도록 고객화하는 기법입니다.
5단계 : 레고형태의 모듈화 기법입니다. 이는 제품을 적당히 분리하여 공통적인 모듈만 모았다가 그때마다 조립하면 각양각색의 제품이 나오도록 하는 방식입니다. 첫 번째 기법은 제품을 적당히 분류하여 공통적인 것을 모듈 화하여 이것을 조립하면 상이한 제품이 나오도록 하는 것이고, 두 번째는 동일제품 구성요소에 몇가지 차별화된 구성요소를 조립함으로서 구성요소가 차별화된 만큼 다양화를 추구하는 것입니다. 매스커스터마이제이션은 단시간내에 이루어지는 것은 절대 아니고 대장정(journy)이라고 보아야 합니다.
이러한 매스커스터마이제이션은 총체적인 계획을 가지고 실천하여야 하는데, bally engineering 회사의 사례에서 다음과 같은 성공전략요인을 몇가지 뽑아볼 수 있습니다. 첫 번째 전략은 90일계획, 이는 계획을 세운 후 90일마다 결과를 끊어서 살펴보고 개선할 것이 있으면 다시 수정 하여 계획을 세우고 또 90일 후에 이를 체크하여 보고 또 수정하여 개선하는 등 끊임없는 개선을 시도하는 것입 니다. 두 번째 전략은 고객우선주의 추구입니다. 여기서 세운 원칙은 1. 책상에 앉아서 평가하는 것은 없애자 즉, 나가서 고객의 소리를 직접 듣자 2. 고객을 가르치지 말자. 즉, 고객이 불편사항을 호소시 고객을 설득하려 하지 말고 가지고 들어와서 이러한 불편사항이 해소될 수 있는 시스템을 개발하는 것입니다. 세 번째 전략은 Big 'C'와 Little 'c'의 서비스화를 추구하는 것입니다. Big 'C'란 최종고객(외부고객)으로 이들뿐만 이 아닌, little 'c'인 내부고객까지 만족을 유도하는 것입니다. 즉, 고객만족뿐만이 아닌 영업소 만족까지 배려해야 합니다. 네 번째 전략은 고객의 주문을 받아 생산해서 고객에게 전달하기까지의 관리업무의 프로세스를 최소화해야 합니다. 다섯 번째 전략은 가능한한 직렬업무를 최대한 병렬업무로 만드는 것입니다. 병렬업무끼리 묶어주면 시간이 많이 줄어든다는 것을 알 수 있습니다. 여섯 번째 전략은 고객과의 직접연계를 이룩하는 것입니다. 고객과의 대화를 통해 고객의 주문요구를 컴퓨터로 연결하여 주문이 바로 직접 생산으로 연계될 수 있도록 하는 것입니다.
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