저는 기자입니다. 그리고 여기 계신 많은 분들께서 직접 경영을 하시거나 아니면 기업의 고위 임원으로 계신 분이 많다고 이야기를 들었는데 사실 저는 기자이고 경영을 전공을 하지도 않았습니다. 그래서 과연 제가 이런 자리에 설 기회가 있는지에 대해서도 좀 많이 걱정을 했던 것도 사실입니다. 그런데 제가 한가지 믿는 구석이 있다면 조선일보 위클리비즈 라는 부서에서 1년 반 정도 근무를 하면서 전 세계의 경제 경영인들 그리고 글로벌 CEO들 노벨상 수상자들을 비롯한 경제인들을 만나볼 기회도 있었고 그들로부터 생생한 경영의 지혜, 노하우 같은 것을 전해들을 수 있는 기회가 있었던 것 입니다. 조선일보 위클리비즈에 대해서 잘 모르시는 분들을 위해서 짤막하게 소개를 하자면 조선일보 위클리비즈는 조선일보가 매주 토요일마다 발행을 하고 있는 스페셜 경제, 경영 섹션입니다. 그래서 주요 내용이 기자들이 직접 경제, 경영인들, 글로벌 CEO들을 직접 심층 인터뷰를 해서 와이드하게 신문 기사를 싣는 것이 특징입니다. 그리고 일반 신문 기사가 좀 분량이 큰 기사가 원고지 열매 내외 정도라면 조선일보 위클리비즈 같은 경우에는 원고지 40매 내외, 그러니까 신문지로 치자면은 한 두세면 정도를 와이드하게 쫙 펼쳐서 그렇게 보도를 하는 섹션입니다. 그렇기 때문에 인터뷰를 하는 기자들 같은 경우에도 조금 더 많은 준비가 필요하고 그리고 독자들에게도 좀 더 심도 깊은 그런 뉴스를 제공을 한다고 생각을 합니다.

 
이곳에서 근무를 하면서 많은 경영인들을 만났고 그래서 오늘 이 자리에는 제가 알고 있는 지식이라든지, 제가 알고 있는 게 얼마나 되겠습니까? 그런데 그런 것들이 아니라 제가 그분들을 통해서 전해들은 어떤 경영의 파편이라든지 지혜의 조금이라도, 작은 부분이라도 여러분들께 알려드릴 수 있었으면 합니다. 경험도 적고, 그리고 사실 많이 부족하겠지만 열심히 할 테니까 좋은 시간이 될 수 있었으면 합니다. 그러면 강의를 시작하도록 하겠습니다.

 
먼저 소개를 하나 하고 넘어가겠습니다. 도쿄의 스시 가게부터 잠깐 이야기를 하고 넘어가도록 하겠습니다. 도쿄 긴자에 있는 스키야바시 지로라는 스시 가게가 있습니다. 이 스시 가게는 사실 겉에서 보자면은 정말 일반 도쿄에서 흔히 볼 수 있는 여느 스시 가게랑 별 다를 바가 없는 그런 허름한 외관입니다. 열 좌석 정도밖에 되지 않는 가게입니다. 그리고 메뉴도 스시 하나밖에 없습니다. 하지만 이 가게는 몇 달 전부터 예약을 하지 않으면은 절대로 당일에 식사를 할 수 없을 정도로 굉장히 인기가 많은 곳 입니다. 그리고 미슐랭 쓰리 스타를 받은 가게이기도 합니다. 잘 아시겠지만 미슐랭 스타를 하나만이라도 받는 것은 굉장히 어려운 일 입니다. 그래서 모든 전 세계의 셰프들이 굉장히 원하는 바이기도 합니다. 그런데 그 중에서도 최고인 미슐랭 쓰리 스타를 받은 것은 셰프로써의 가장 큰 명예라고 할 수도 있습니다.

그리고 이 가게는 2014년도에 미국의 오바마 대통령이 일본을 방문했을 때 아베 총리가 직접 이 가게까지 오바마 대통령을 데리고 가서 식사를 한 곳으로 유명하기도 합니다. 이 가게의 주인은 오노 지로라는 노인인데 1925년 생으로 만으로 90세 입니다. 이 오노 지로라는 노인은 8살때부터 스시를 만들어왔습니다. 그러니까 80년 넘게 스시를 만들어 온 셈입니다. 한 사람이 80년 넘게 똑같은 일을 매일매일 반복을 하는 것을 생각하면 어떤 기분이 드십니까? 몇 십 년 일하기도, 10년, 20년 일하기도 지겨운데 80년을 매일같이 똑같은 일을 한다? 정말 그 분야에서 베테랑이 됐다고도 생각을 할 수 있을 것이고 어떻게 보면 너무 지긋지긋하다고 생각하실 수도 있으실 것 입니다. 그런데 이 오노 지로라는 노인은 다큐멘터리 영화가 하나 있는데 스시 장인 오노지로의 꿈이라는 다큐멘터리 영화에서 이렇게 이야기를 했습니다. 본인은 지금도 새벽에 매일매일 일어나는 게 너무너무 가슴이 뛰고 열정으로 넘친다고 합니다. 그러니까 정말 초심과 같은 마음으로 매일 매일 일어나서 스키지 수산시장에 가서 재료를 물색을 하고, 그리고 한결 같은 마음으로 손님들 앞에 서서 매일 조금씩 더 나은 스시를 만들기 위해서 전진을 하고 있다고 이야기를 했습니다. 이분의 목표는 항상 어제보다는 오늘 조금 더 나은 스시를 만들고 내일은 오늘보다는 조금 더 나은 작품을 만드는 것 입니다. 그렇게 해서 본인이 생각하는 완벽이라는 그런 스시에 가까이 가도록 조금씩 더 노력을 하는 것 입니다. 그리고 이 분은 이렇게 이야기했습니다.

 
‘누구나 꾸준히 발전을 해서 정상에 오르려고 하지만 사실 정상이 어디인지 아는 사람은 아무도 없다. 그러니까 정상이라는 존재를 위해서 끊임없이 조금씩 노력을 해야 될 뿐이다.’ 라고 이야기를 했습니다. 많은 일본의 제조업, 기업에서 정말 물건 하나에 혼을 담아서 만드는 모노즈쿠리라고 합니다. 그런 정신을 보여주는 대목이라고 할 수 있습니다. 굉장히 교과서적인 경영의 방식을 밟아가고 있는 분 입니다.

 
그런데 세상에는 이런 기업만 있는 것은 아닙니다. 지금 보시는 사진에는 국내에도 최근에 NETFLIX라는 기업입니다. 세계 최대의 인터넷 스트리밍 업체입니다. 그런데 이 NETFLIX라는 업체는 처음부터 인터넷 스트리밍이라는 사업을 시작했던 것은 아닙니다. 이 업체가 제일 처음에 창업을 했던 것은 1997년이었습니다. 그리고 1997년 당시에 비디오 대여 업체로 시작을 했습니다. 당시에 비디오 대여 업계에서는 BLOCKBUSTER라는 대기업이 1위의 기업이었습니다. 미국 전역에 6천여개 정도의 지점을 가지고 있는 기업이었습니다. NETFLIX는 당시에 정말 BLOCKBUSTER가 장악을 하고 있는 시장에 막 발을 디딘 그런 다윗 같은 신생 벤처기업에 지나지 않았습니다.

 
하지만 NETFLIX는 굉장히 빠른 속도로 성장을 해나갔습니다. 그 비결은 하나의 작은, 독창적인 아이디어에 있었습니다. 지금 다들 기억을 하시겠지만 과거의 비디오가게라는 게 있었을 때를 돌이켜보시면 보고 싶은 비디오가 있으면 직접 고객들은 그 비디오 가게까지 가서 비디오를 빌려다가 일정한 기간 동안 비디오를 다 보고 다시 이제 반납을 해야 됩니다. 그런데 좀 바쁜 일이 있거나 하면은 깜빡 대여기간을 놓쳐서 연체료를 물기 일쑤였을 것 입니다.

 
그런데 NETFLIX같은 경우에는 그런 불편함을 전부 해소시켜준 기업이었습니다. NETFLIX는 일반 잡지처럼 매달 일정 구독료만을 받도록 하고 비디오를 빌릴 때마다 대여료는 물지 않도록 했습니다. 그리고 고객들이 일일이 비디오를 빌리러 올 때 마다 비디오가게를 들르지 않아도 되도록 회원제를 적용을 해서 일일이 다 우편으로 원하는 비디오를 배송을 해줬습니다. 특히 미국 같은 경우에 땅이 넓고 비디오 가게 한번 가려고 해도 운전을 해서 가야 했기 때문에 이렇게 우편 배송 시스템이라는 것은 굉장히 편리한 제도였을 것 입니다. 물론 연체료를 낼 필요가 없었을 것 입니다. 매달 일정한 월 정액만 냈으면 됐으니까 말입니다. 이런 작은 아이디어 하나 때문에 NETFLIX는 굉장히 빨리 성장을 했습니다.

 
2004년만 해도 둘의 차이는 굉장히 현저하게 컸습니다. 그러다가 2009년쯤 되니까 NETFLIX가 BLOCKBUSTER를 앞지르기 시작했고 2010년 이후에는 완전히 추월을 하게 됐습니다. 그리고 NETFLIX는 지금도 인터넷 스트리밍 사업이라는 새로운 사업에 먼저 발을 담갔고 그리고 독창적인 드라마도 제작을 하고 있습니다. 한편 BLOKCBUSTER는 업계 1위라는 그런 영광에서 벗어나지 못하고 계속 이제 자신의 가치인 틀 안에만 있다가 결국에는 시장의 변화에 제대로 적응을 하지 못해서 2013년에 도산을 하고 맙니다.

 
그러면 제 3의 기업을 하나 보도록 하시겠습니다. 여러분께서도 잘 알고 계시는 후지 필름이라는 일본 기업입니다. 후지 필름은 과거에 필름카메라가 유행하던 시절에 업계의 1위 기업이었습니다. 그런데 10여년 전부터 디지털카메라가 세상에 나오기 시작하면서 이제 더 이상 필름으로 사진 찍는 사람은 별로 많지 않습니다. 더구나 최근에는 스마트 폰으로 사진을 찍는 사람이 많이 늘어나면서 이제 디지털 카메라 조차 위협을 받고 있습니다. 그렇게 되니 후지 필름에서는 새로운 사업을 시작을 해야 되겠다 라고 생각을 했고 최근에 새로운 사업을 시작을 했습니다.

 
바로 아스타리프트라는 화장품 브랜드를 만든 것 입니다. 그러니까 생뚱 맞게 무슨 필름, 카메라, 카메라 필름을 만들던 회사가 웬 화장품이냐 생각을 하실 수도 있습니다. 그런데 바로 이 부분이 후지 필름이 굉장히 머리를 잘 쓴 부분이었습니다. 필름의 변색을 막는 성분이 항산화 성분이라는 것이 있습니다. 이것은 피부의 노화를 방지하는 성분이기도 합니다. 그리고 필름의 주 재료는 콜라겐이라는 것인데 이것은 여성분들은 아시겠지만 피부의 재생을 도와주는 성분이기도 합니다. 그렇기 때문에 후지 필름은 과거에 없었던 그런 새로운 사업을 만들면서 업종도 완전히 다른 것을 선택을 하고 완전히 업의 성격도 바꿨지만 본인들이 가지고 있던 핵심기술, 핵심역량만은 그대로 가지고 온 것 입니다. 다시 말하자면 버릴 것은 버리고 그리고 취할 것은 취하는 제 3의 길을 채택을 한 것이라고 할 수 있습니다.

 
저는 이 세 가지의 기업을 나름대로 정반합이라고 카테고리를 만들었습니다. 정의 기업은 앞에서 스시 장인의 사례에서 보셨던 것처럼 정도를 걷는 기업, 교과서적인 기업, 그러니까 경영학 교과서에서 많이 배웠던 그대로 원칙들을 따르는 기업을 저는 정이라고 이름을 붙였습니다. 반면에 반이라는 기업은 NETFLIX처럼 어떤 독창적인 아이디어 하나로 역 발상의 정신으로 빠르게 시장을 선점한 기업을 저는 역이라고 이름을 붙였습니다. 그리고 합은 방금 후지 필름의 사례에서 보셨던 것처럼 정과 반을 적절하게 섞은, 그러니까 버릴 것은 버리고 취할 것은 취함으로써 제 3의 길을 걸은 그런 기업을 저는 합이라고 이름을 붙였습니다. 그래서 오늘 이 시간에는 여러분들께 제가 인터뷰, 취재를 하면서 만난 그런 기업들, 경영인들 중에서 정의 기업을 채택한 기업은 어떤 기업이고, 반은 어떤 기업이고, 합은 어떤 기업이고, 그리고 각각 그들의 기업은 어떤 방식으로 성공을 했는지에 대해서 소개를 할까 합니다.

 
그러면 먼저 정의 기업부터 살펴보도록 하시겠습니다. 제가 인터뷰를 한 기업 중에 하나가 젠자임이라는 기업이 있습니다. 젠자임은 사실 일반인에게 많이 생소한 기업 이름은 아닙니다. 왜냐하면 희귀병 치료제를 전문으로 만드는 회사기 때문입니다. 그런데 이 젠자임이라는 기업이 처음부터 희귀병 치료제만을 전문적으로 만들었던 곳은 아닙니다. 이 젠자임이라는 기업은 원래 미국 보스톤에 있는 작은 기업이었고 의료용기를 만드는 그런 제조업 회사였습니다. 그리고 곁가지로 태반에서 추출한 물질을 바탕으로 해서 이제 신약을 개발도 하고 있었습니다. 물론 그것은 곁가지로 하고 있지 주 사업은 아니었습니다.

 
그런데 어느 날 젠자임의 회사의 운영을 완전히 바꿔놓을 만한 사건이 발생합니다. 어느 어머니가 아픈 아이를 데리고 이 회사를 찾아온 것 입니다. 그 아이는 고셰병이라는 희귀병을 앓고 있었습니다. 고셰병은 북유럽의 유대인들 사이에서 많이 발병하는 희귀병입니다. 수천 명 가운데 한 명 정도가 발병을 할까 말까 하는 병입니다. 이 병을 한마디로 이야기를 하자면 우리 몸에서 배출돼야 될 노폐물이 제대로 배출이 되지 못해서 온갖 부작용을 일으키는 질병입니다. 심지어 심할 경우에는 목숨을 잃을 수도 있습니다. 그 아이의 어머니는 원래 내과 의사였는데 본인이 알고 있는 모든 의료적인 지식을 다 동원해서 아이를 살리려고 백방으로 노력을 했습니다. 그런데 여의치 않자 지푸라기라도 잡는 심정으로 물어서 이런 신약을 개발하고 있다는 소문을 듣고 이 작은 회사까지 찾아오게 된 것 입니다. 그래서 젠자임에서는 혹시나 하는 그런 심정으로 아이에게 개발 중이던 신약을 한번 투여를 해봤습니다. 그랬더니 아이의 상황이 놀랄 정도로 호전됐습니다.

 
바로 이 일을 계기로 젠자임은 과거에 하던 의료용기 제조업이라는 사업을 버리고 신약을 개발을 하는 회사로 거듭나게 됐습니다. 하지만 당시에 반대가 많았다고 합니다. 일반 제약회사에서 신약을 하나 만들기까지는 굉장히 많은 에너지와 자본과 인력과 시간이 들어갑니다. 하지만 그렇게 열심히 많은 노력을 해서 일단 신약을 하나 만들어 놓으면 소비자들이 대중적인 소비자들을 대상으로 하고 있기 때문에 그만큼 많은 이윤을 올릴 수가 있습니다. 반면에 희귀병 치료제라는 것은 시장이 너무 협소하기 때문에 그렇게 똑같이 많은 돈과 에너지와 인력과 시간이 들어가지만 그에 대해서 뽑아낼 수 있는 이윤은 그렇게 많지 않습니다. 그래서 많은 사람들이 당시에 희귀병 치료제를 만들겠다고 했을 때 말렸다고 합니다.

 
하지만 그때마다 창업자이자 당시의 CEO였던 헨리 테르미어라는 CEO는 이렇게 이야기를 했습니다. 나는 그 소년을 봤다 라고, 맨 처음에 그 앞의 소년이 이 회사까지 찾아왔을 때 아이는 노폐물이 제대로 배출이 되지 못해서 배가 마치 임산부처럼 부풀어 오르고 팔, 다리가 앙상하게 되어서 마치 양배추에 가느다란 팔, 다리가 붙어있는 그런 모습이었다고 합니다. 그런 아이에게 조금이나마 도움이 될 수 있었다는 사실을 깨닫게 된 이후부터는 단순히 이윤만을 추구하던 과거로 돌아갈 수 없었다고 그 CEO는 이야기를 했습니다. 그리고 지금도 꾸준히 어려운 길을 걸어오고 있습니다. 젠자임에는 크게 두 가지의 원칙이 있습니다.

 
첫 번째로는 고객중심주의입니다. 너무 당연한 이야기 아니냐? 라고 하실 것 입니다. 오늘날 고객중심주의를 부르짖지 않는 기업이 어디 있겠습니까? 그래서 저도 인터뷰를 할 때 지금의 CEO인 데이비드 미커에게 젠자임의 가장 큰 원칙이 고객중심주의라고 하는데 오늘날 모든 기업은 다 고객중심주의를 표방을 하고 있다. 그런데 그러면은 젠자임의 고객중심주의와 다른 여느 기업의 고객중심주의가 과연 무엇이 다르냐? 라고 물어봤습니다. 그랬더니 미커 CEO는 몇 가지 예를 들어줬습니다. 몇 년 전에 젠자임이라는 회사의 공장이 바이러스에 노출되는 사고가 발생을 했습니다. 그래서 만들고 있던 약들을 전부 폐기 처분 했어야 했습니다. 그 당시에 젠자임은 굉장히 놀라운 선택을 했습니다. 무엇이냐면 약이 필요한 환자들을 위해서 경쟁사의 제품을 사다가 환자들에게 전부 나눠준 것 입니다. 경쟁사의 배를 불린다는 것은 다시 말해서 나의 손해로 집결된다고도 생각을 할 수 있습니다. 기업을 하는 사람의 입장으로 본다면은 말입니다.

 
하지만 젠자임은 기업을 하는 입장이면 작은 목표가 아니겠지만 상대적으로 환자의 안위를 위한다는 그런 작은 가치, 큰 가치에 비하자면 단순한 이윤추구라는 것은 작은 가치라고 생각을 했습니다. 그래서 그렇게 큰 결단을 내릴 수 있었던 것 입니다. 그리고 몇 년 전에 젠자임이 희귀병 치료제를 개발하던 당시의 일화가 있습니다. 그 희귀병은 생후 6개월 미만의 어린 아이들에게서 자주 발병하던 병이었습니다. 그런데 이 치료제가 과연 아이들의 몸에 듣는지를 알아보기 위해서 임상실험을 했어야 했는데 그러다 보니 전세계에 있는 희귀병 환자들을 전부다 이제 임상실험을 한 자원 봉사자들을 모집을 했습니다. 팔레스타인에서 온 아이도 있었고 독일에서 온 아이도 있었고, 일본에서 온 아이도 있었습니다. 그리고 생후 6개월 미만의 아이들이다 보니까 혼자 비행기를 타고 올 수 없지 않습니까? 그래서 다들 보호자를 동반을 해야 했고 그리고 이 약이 어느 정도 효과가 있는지를 이제 알기 위해서는 최소 2주에서 한 달 정도 꾸준히 투여를 하면서 경과를 지켜봐야 됩니다. 젠자임은 아이와 보호자가 체류할 일체의 비용을 모두다 부담을 했습니다. 얼마라고 비용을 밝히지 않았지만 미루어 짐작하건대 굉장히 큰 액수였을 것 입니다. 미커 CEO는 이렇게 이야기 했습니다.

 
바로 이 대목이 우리가 다른 회사와, 다른 고객중심주의를 정말 행동으로 보여주는 고객중심주의를 갖고 있다고 여겨지는 대목이다. 많은 그런 기업이 고객중심주의를 해야 한다. 고객을 생각해야 된다 라고 이야기를 하지만 사실 그것을 실천으로 보여주는 곳은 별로 없다. 하지만 우리는 희귀병 치료제를 만드는 기업이고 환자와 2인3각으로 움직여야 되기 때문에 어쩔 수 없이, 그리고 환자를 항상 우선적으로 생각을 해야 되고 그리고 늘 환자의 안위를 가장 중요한 가치로 생각을 해야 한다. 그리고 우리는 이것을 행동으로 보여주고 있다. 이것이 바로 우리의 고객 중심 주의가 다른 곳과 차별화되는 부분이다. 라고 이야기를 했습니다.

 
그리고 또 다른 특징 중의 하나는 젠자임의 직원들 역시 하나하나가 굉장한 사명감으로 똘똘 뭉쳐있습니다. 2010년에 칠레 산티아고에서 대지진이 발생했습니다. 당시에 피해 규모가 굉장히 컸기 때문에 국내에서도 주요 뉴스로 많이 다뤘습니다. 그때 칠레 산티아고 지역에서는 40여명 정도 이 희귀병을 앓고 있는 환자가 있었습니다. 일반 일상생활 용품과는 달리 희귀병 치료제는 며칠만이라도 복용을 하지 못하면 생명에 심각한 위험을 가져올 수가 있습니다. 그래서 젠자임의 직원들은 이 환자들이 어디 있는지 백방으로 수소문을 했고 많은 환자들이 칠레에서 4천KM나 떨어져 있는 콘셉숀이라는 지역에 있는 임시 대피소에서 머물고 있다는 이야기를 듣고 일일이 차를 그곳으로 몰고 약을 배송을 했습니다. 그리고 환자들 대다수가 어린아이들이라는 점이라는 것을 착안을 해서 인형이라든지 과자라든지 장난감처럼 지진 피해 때문에 굉장히 두려움에 떨고 있을 아이들을 위안을 하는 그런 물건들도 전부다 함께 가지고 가서 환자들을 위로를 해줬습니다. 말이 쉽지 4천KM나 되는 지역을 운전을 해서 약을 배송을 한다는 건 누가 시켜서는 불가능한 일이라고 생각을 합니다. 우리는 정말 특별한 일을 하고 있다. 내가 하는 일은 정말 이 사회에 도움이 되는 일이다. 라는 사명감을 가지고 있지 않고서는 힘든 일이라고 생각을 합니다. 저는 이것이 젠자임이 희귀병 치료제 시장이라는 작은 시장을 타겟으로 하면서도 성공적으로 발전을 할 수 있었던 비결이라고 생각을 합니다.

하지만 젠자임은 자원봉사단체가 아니라 기업입니다. 그리고 기업으로써도 굉장히 성공적인 실적을 올리고 있습니다. 2011년에 젠자임은 제약업계 5위 SANOFI에 인수가 됐습니다. 당시의 매출액이 연 매출액이 50억달러였습니다. 5조원 정도 되는 그런 규모입니다. 그리고 지금 SANOFI에 인수가 된 이후에도 모 기업의 어떤 지시를 받지 않고 독자적으로 희귀병 치료제만을 만들고 있는 사업을 계속 하고 있습니다. 하지만 앞서도 말씀 드린 것처럼 희귀병 치료제라는 시장이라는 것은 굉장히 협소한 시장이기 때문에 계속 이 희귀병 치료제만을 꾸준히 만들고 있다가 성장한계에 부딪히지 않을까 하는 의문도 들었습니다.

그래서 과연 당신네들의 미래 성장 동력은 무엇이냐? 그러니까 어떤 식으로 계속 기업을 키워 나갈 것이냐? 라고 물어봤더니 미커 CEO는 이렇게 답변을 했습니다. 전 세계에는 7천여가지 정도가 되는 희귀병이 있는데 그 중에서 치료제가 발명된 것은 2~3백개밖에 없다. 다시 말하자면 의문이 7천개나 있는데 해답을 갖고 있는 것은 2~3백개밖에 없는 것이다. 이게 얼마나 큰 잠재력이냐? 그러니까 우리는 이렇게 커다란 잠재력을 가지고 있는 시장에서 일을 하고 있고 우리의 성장과 가능성은 무궁무진하다. 라고 이야기를 했습니다. 바로 이러한 생각을 가지고 있고 그리고 앞서 말씀 드린 그런 뚜렷한 고객중심주의와 행동으로 보여주는 고객중심주의와 사명감을 가지고 있었기 때문에 굉장히 어떤 당연한 어떻게 보면은 교과서적인 그런 경영의 정도를 걸어오고 있고 그리고 협소한 시장을 협소한 시장에서 활동을 하고 있지만, 젠자임이라는 기업이 성공할 수 있었던 비결이라고 생각을 합니다.

 
그러면 또 다른 정에 해당하는 기업을 하나 예를 들도록 하겠습니다. 테팔의 프라이팬입니다. 남성분들께서 많으셔서 테팔이라는 브랜드가 그렇게 익숙하지 않게 들리실 수 있는데 아마 댁에 가셔서 주방을 한번 뒤져보시면 테팔 브랜드 몇 개는 발견하실 수 있습니다. 그만큼 주부들에게 굉장히 익숙한 브랜드입니다. 테팔은 프랑스의 기업이고 주방 용품 전문 브랜드입니다. 테팔이 유명하게 된 것은 원래 눌러 붙지 않는 프라이팬이라는 히트 상품에 있습니다. 과거에는 프라이팬에 한번 요리를 하고 나면 음식물이 프라이팬에 덕지덕지 붙어서 주부들이 그것을 일일이 숟가락이나 주걱 같은 것으로 설거지를 할 때마다 떼어내야 됐습니다. 굉장히 성가시고 짜증나는 일이었을 것 입니다.

 
그런데 어느 날 주부가 남편에게 바가지를 긁었습니다. 그날도 그 주부는 요리를 하고 나서 설거지를 할 때 프라이팬이 눌러 붙어있었기 때문에 굉장히 애를 먹었습니다. 그래서 남편에게 도저히 이 프라이팬으로 요리를 못하겠다. 새 프라이팬 하나 사주든지 아니면 당신이 프라이팬 안 눌러 붙게 하든지 어떻게 좀 알아서 해봐라. 라고 짜증을 부렸습니다. 뒤에 한말은 아마 별 생각 없이 한 아내들의 보통 잔소리에 지나지 않았을 것 입니다. 그런데 이 말을 들은 남편은 그런 잔소리를 흘러 듣지 않았습니다. 마침 이 남편은 당시 테팔의 창업자이자 CEO였던 마크 그레고아르라는 사람이었습니다. 이 사람은 아내의 잔소리를 듣고 나서 불현듯 정말 눌러 붙지 않는 프라이팬이라는 게 있으면 전 세계 주부들이 엄청나게 좋아하겠다는 생각을 하게 됐습니다. 그래서 눌러 붙지 않는 프라이팬을 한번 만들어보겠다고 시도를 했습니다. 과거의 이 마크 그레고아르라는 인물은 낚싯대를 만드는 사업을 하고 있었습니다. 그리고 낚싯대 줄이 엉키지 않도록 유리섬유를 낚시 줄에다가 코팅을 했었는데 이때 경험을 바탕으로 해서 프라이팬에도 유리섬유를 한번 코팅해보면 어떨까? 하는 생각을 하게 됐습니다. 그래서 프라이팬에다가 유리섬유를 한번 코팅을 해봤고 정말 본인이 원했던 바대로 음식이 프라이팬에 눌러 붙지 않는 그런 결과를 보게 됐습니다. 그래서 즉시 이것을 특허신청을 했고 바로 이 눌러 붙지 않는 프라이팬이 오늘날 테팔을 성공하게 한 일등 공신이었다고 할 수 있습니다.

다시 말하자면 테팔은 고객들의 정말 불평불만을 아주 작은 불평, 불만이라도 그것을 소홀히하지 않았습니다. 그리고 바로 고객들이 충족되지 않은 니즈를 찾아서 그것을 충족시켜줬기 때문에 테팔이라는 브랜드가 성장을 할 수 있었고 이것이 바로 테팔이라는 브랜드의 성공 비결 중 하나라고 생각을 합니다. 테팔의 또 다른 성공의 비결로는 저는 제품에 대한 철저한 검증이라고 생각합니다. 많은 기업들이 이렇게 이야기를 합니다. 하자가 없는 제품을 만드는 게 중요하다. 제품의 질이 우선이다. 가장 질이 좋은 제품을 만드는 데에 우리는 총력을 기울이고 있다. 그런데 사실 말은 그렇게 많이 하는데 제품의 질에 대해서 그렇게 까다롭게 하나하나 신경을 쓰는 기업이 사실 많지도 않고 만약 그랬다면 오늘날 이 옥시 사태 같은 거에서 볼 수 있듯이 소비자들이 많은 피해를 보는 일도 없었을 것 입니다. 테팔 같은 경우에는 정말 철저하게 제로 관용 정책을 유지를 하고 있습니다. 제품의 질에 관한에는. 테팔의 공장은 프랑스의 애니메이션으로 유명한 안시라는 소도시에서도 차를 몰고 한 20분 정도 가면 나오는 루밀리라는 인구가 만 명이 안 되는 작은 소도시입니다. 그리고 이 인구의 20%에 해당하는 1920여명이 테팔의 공장에서 근무를 하고 있습니다. 그렇기 때문에 마을 전체가 테팔이라는 브랜드에 대한 충성도가 아주 강합니다.

 
테팔의 공장에서 실험동이라는 곳에 견학을 간 기회가 있었는데 당시만 해도 이 실험동에 대해서 약간 의아했습니다. 아니 무슨 주방용품을 만드는 회사가 반도체 회사도 아니고 IT기업도 아닌데 무슨 엄청난 실험동이 필요하겠냐? 라고 생각을 했습니다. 그런데 막상 가봤더니 저의 예상을 뛰어넘는 그런 장면들이 벌어지고 있었습니다. 이 위쪽에 오른편에 보시면 이 초록색으로 보이는 프라이팬 위에 보이는 초록색으로 보이는 물체는 가로 세로를 1CM로 자른 수세미입니다. 테팔의 어떤 실험실에 딱 들어갔더니 컨베이어 벨트 위에 테팔의 프라이팬들이 쫙 늘어서있고 그 컨베이어벨트가 좌우로 왔다 갔다 움직이고 있었습니다. 그리고 프라이팬 위에는 보시는 바처럼 저렇게 가로, 세로를 1CM로 자른 수세미를 올려놓고 그 위를 1KG짜리 추로 꽉 누른 다음에 천장에다가 고정을 시켜놨습니다. 하지만 컨베이어 벨트는 좌우로 움직이기 때문에 이제 이 추에다가 프라이팬 표면이 긁혀서 끽끽거리는 소리가 나고 있었습니다. 이게 무엇을 알아보는 실험이냐면 아무리 코팅이 견고하게 돼있다 하더라도 계속 쓰다 보면은 결국에는 표면이 마모가 되고 맙니다. 그런데 얼마 정도 오래 사용을 해야 이 표면이 마모가 될까? 이것을 알아보는 실험이었습니다. 그러니까 오 천 번 좌우로 왕복운동을 할 때까지, 다시 말해서 1만번 정도 1KG짜리 압력을 줘서 프라이팬을 문지를 때까지 전혀 흠집이 나지 않는 제품들만이 합격 점을 받고 시장에 나올 수 있습니다. 그 외에도 굉장히 여러 가지 실험이 행해지고 있었습니다. 이른바 고문실험이라고 불리는 것도 있는데 그것은 테팔의 1만 5천여가지 정도되는 여러 가지 부품들을 이 직원들이 발로 차고, 때리고, 밟고, 던지고 등등 각종 고문을 하는 실험이었습니다. 그래서 이 부품들이 얼마나 견고한지를 알아보는 실험이었습니다. 그 외에도 굉장히 여러 가지 실험이 행해지고 있었습니다.

 
예를 들자면 주방용품의 손잡이 같은 경우, 견고하지 않으면은 굉장히 위험할 수 있습니다. 예를 들어서 김치찌개 같은 것을 끓였는데 그것을 막상 들려고 하는 순간 손잡이가 뚝 떨어져 내리면 국물이 흘러내리면서 화상 입을 수도 있습니다. 그래서 손잡이가 얼마나 견고한지를 알아보기 위해서 6KG짜리 추를 달아서 한 시간 동안 버틸 수 있는지 알아보는 실험도 있었습니다. 줄잡아서 백여 가지의 실험을 전부 거치고 그 실험에서 모두 합격판정을 받은 제품들만이 시장으로 나올 수 있습니다. 그리고 신 제품들 같은 경우에는 추가된 기능에 대한 집중적인 실험이 더해집니다. 이렇게 굉장히 집착에 가까울 만큼, 편집증적인 그런 실험을 다 통과한 다음에야 우리가 납득할만한 제품을 시장에 내놓기 때문에 테팔은 자신들의 브랜드의 질에 대한 자부심이 굉장히 큽니다. 그리고 또 한가지, 테팔이 성공하게 된 비결은 아까도 말씀 드렸듯이 소비자들이 무엇을 원하는지를 잘 파악했다는 데에 있습니다. 흔히들 고객이 무엇을 원하는지를 간파를 하는 게 중요하다고 이야기를 많이 하곤 합니다. 하지만 고객들이 원하는 것과 기업이 고객이 원할지도 모른다고 생각하는 것 사이에는 가끔씩 큰 괴리가 있기 마련입니다.

 
몇 년 전에 모 휴대폰 제조업체에서 휘어지는 핸드폰이라는 것을 출시를 한 적이 있습니다. 당시 그 휘어지는 모습이 굉장히 특이했기 때문에 CF를 통해서도 많이 화제가 됐습니다. 하지만 이 휘어지는 스마트 폰, 휘어지는 핸드폰은 곧 시장에서 사라지게 됐습니다. 그 이유는 소비자들이 이 제품을 원하지 않았기 때문입니다. 휘어지는 스마트 폰이라는 것은 굉장히 특이한 제품입니다. 그리고 그러한 기능을 만들기까지 굉장히 많은 노력을 했을 것 입니다. 그 제조사는. 그리고 많은 돈도 투자했을 것 입니다. 그리고 우리는 이러한 기능도 가지고 있다라는 것을 소비자들한테 알리고 싶었을 것 입니다. 하지만 정작 중요한 소비자들이 이런 기능을 원할까? 이 비싼 돈을 내고 이런 기능이 들어가 있는 제품을 원할까? 라는 중요한 그런 질문을 하는 것은 실패를 한 것 입니다. 그렇기 때문에 시장에서 사라지게 됐습니다.

 
테팔 같은 경우에는 지금도 매년 출시를 하고 있는 신제품에서 연 매출액이 70%정도가 발생을 하고 있습니다. 주방용품은 아무리 가난한 집에 있는 사람도 몇 개씩은 갖고 있기 때문에 매년 신제품이 나올 때마다 굉장히 그것이 내가 원하는 어떤 기능이 들어있는 제품이 아니라면 굳이 계속해서 살 필요가 없습니다. 그런데도 불구하고 매년 연 매출의 대부분이 신제품에서 나오고 있다라는 것은 그만큼 테팔이 소비자들이 무엇을 원하는지를 꾸준히 간파를 하려고 노력을 했다는 것에 있습니다. 오른쪽에 보이는 제품은 국내에도 나와있는 액티프라이라는 제품입니다. 이거는 한마디로 말하자면 버튼 하나만 조절하면 굽기, 튀기기, 찌기, 볶기 이런 여러 가지 조리를 한번에 해결할 수 있는 만능 조리도구 입니다. 이런 게 왜 필요할까? 라고 생각하실 수도 있는데 요리를 해보신 분이라면 알겠지만 가스레인지 같은 데에다가 한쪽에서는 제육볶음하고 한쪽에서는 된장찌개 끓이고 한쪽에서 계란 찜하고 이런 것 보면은 일단 설거지 늘어납니다. 그리고 요리에 익숙하지 않은 사람들은 여러 가지 한꺼번에 하다 보면은 음식물을 태우거나 아니면 심하면 화상을 입기도 합니다. 그런데 이 제품 같은 경우는 그런 요리에 익숙하지 않은 사람들, 혹은 조금 더 간편하게 요리를 하고 싶어 하는 사람들의 어떤 욕망을 제대로 간파를 해서 충족시켜줬다는 데에 있습니다.

 
그래서 페트릭 로브레가라는 테팔의 사장은 이렇게 이야기를 했습니다. 자신은 시제품을 사용을 했을 때 소비자들의 반응을 보고 이것이 시장에서 성공할지 아닌지의 여부를 알 수 있다고 합니다. 시제품을 사용을 했을 때 소비자들이 ‘세상에 이런 게 왜 이제야 나와줬냐, 정말 이거야 말로 내가 원하던 거다.’ 이런 반응을 보면 그 제품은 정말 시장에서 대박을 칠 가능성이 거의 백 프로라고 이야기를 했습니다. 반면에 ‘뭐 괜찮네. 이런 거 하나쯤 있으면 잘하면 도움은 되겠네.’ 이렇게 미적지근한 반응을 보일 경우에는 결국에는 시장에서의 성공도 그 정도밖에, 그렇게 미적지근한 성공밖에 보이지 않을 거라고 이야기를 했습니다. 테팔 같은 경우에는 정말 또 다른 교과서적인 기업입니다. 제품의 질에 신경을 쓰고 소비자들이 원하는 것을 간파하고, 하지만 그렇게 말로는 쉽지만 행동으로 하기 어려운 그런 경영의 법칙을 꾸준히, 그리고 철저하게 따랐기 때문에 성공한 기업이라고 생각을 합니다.

마지막으로 정의 분야에 들어가는 또 다른 기업 중에 하나는 테트라팩이라는 기업이 있습니다. 테트라 팩은 B2B기업이라서 일반 소비자들은 잘 알지는 못할 것 입니다. 하지만 우리가 모르는 사이에 테트라 팩의 제품을 사용할 수 있습니다. 테트라 팩은 스웨덴의 기업이고 그리고 50년 이상, 식 음료 용기만을 제조를 하고 있는 식 음료 용기 제조기업입니다. 그리고 국내에도 매일 유업, 남양 유업, 한국 야구르트, 서울우유, 빙그레 등등의 고객 사를 두고 있습니다. 그래서 아마 다들 몇 번쯤은 다 이 테트라 팩의 용기로 식 음료를 드셔 보셨을 것 입니다. 이 기업은 50여년 이상 식 음료 용기 제조기라는 한 우물만을 파고 있습니다. 흔히들 과거에는 한 우물만 잘 파면 성공 한다 라고 이야기를 하고 있는데 지금은 한 우물만 파다가는 쪽박을 차게 일쑤입니다. 시장이 그만큼 빨리 변하고 있기 때문입니다. 하지만 테트라 팩은 한 우물만 파면 성공한다라는 그런 교과서적인 원칙을 그대로 따르면서도 성공을 한 기업입니다. 2011년 기준으로 전세계의 1720억개의 용기를 제조를 해서 납품을 했습니다. 그리고 170여개국에 진출을 해있습니다. 이 테트라팩이 이렇게 교과서적인 방법을 따르면서도 성공을 할 수 있었던 비결은 두 가지에 있습니다.

 
첫째는 한 우물만을 파면서도 그 안에서 끊임없이 제품에 혁신을 해왔다는 데에 있습니다. 테트라 팩의 대표적인 기술 하나를 뽑으라면 아셉틱이라는 포장 기술이 있습니다. 이 아셉틱이라는 포장 기술은 한마디로 이야기를 하자면 여섯 겹으로 진공포장을 해서 외부에서 공기가 들어오는 것을 철저하게 막은 진공포장 기술입니다. 음식물의 부패는 일단 바깥에서 산소가 음식물로 들어왔을 때 발생을 하게 됩니다. 그런데 아셉틱이라는 진공포장기술을 사용한 용기에 음식물을 담아두면 바깥에서 공기가 들어오지 않기 때문에 음식물에 부패가 일어나지 않습니다. 물론 음식물이기 때문에 음식의 질이라든지 맛을 생각을 하면 무한정 계속 넣어둘 순 없겠지만 유통기간을 굉장히 오랫동안 늘릴 수 있는 혁신적인 변화를 가져오게 됐습니다. 이 아셉틱 덕분입니다. 그리고 이 아셉틱이라는 포장기술 덕분에 큰 이득을 본 국내 기업도 있습니다. 바로 빙그레라는 기업입니다. 빙그레의 바닐라 맛 우유가 몇 년 전에 중국 시장에서 굉장히 대 히트를 쳤습니다. 당시까지만 해도 중국에 바닐라만 우유라는 게 없었다고 합니다. 그래서 중국 소비자들이 이렇게 독특한 맛을 내는 바닐라 맛 우유에 굉장히 환호를 하게 됐습니다. 하지만 빙그레는 중국에 공장이 없습니다. 그래서 국내에서 제품을 전부다 가져다가 중국 시장에다 납품을 해야 되는데 아시다시피 중국은 굉장히 커다란 시장입니다. 그리고 그 먼 중국의 전역에다가 제품을 배송을 하는 것은 굉장히 시간이 걸리는 일입니다. 그런데 이 아셉틱이라는 포장기술 때문에 빙그레는 유통기간에 걱정 없이 중국의 곳곳에 빙그레 우유를 납품할 수 있습니다.

 
그리고 테트라 팩의 또 다른 여러 가지 기술이 있는데 오늘날 현대인들 같은 경우에는 굉장히 아침시간에는 바쁘고 아침식사를 거르고 뛰어가면서 아침식사를 마시거나 하는 식으로 섭취를 하는 경우가 많습니다. 그래서 그런 바쁜 현대인들을 위해서 걸어가면서 그냥 쉽게 마실 수 있는 그런 음료의 식 음료의 용기 같은 것도 많이 개발을 했는데 그런데 목 넘김이 몇도 각도 정도가 돼야지 가장 편하게 목을 넘겨서 음식물을 삼킬 수 있는지, 그리고 용기의 입이 닿는 부분에 어떤 넓이라든지 그 다음에 촉감, 둘레 같은 게 어느 정도 돼야 가장 거부감 없이 용기에다가 입을 댔을 때 거부감이 없는지, 이러한 소소한 부분까지 전부다 측정을 해서 가장 거기에 최적화된 제품들을 만들었습니다.

 
그리고 또 다른 성공의 비결은 이 세계화에 있습니다. 한 우물을 파는 기업일수록 계속 한 나라에만 머물러 있으면은 시장이 너무 작기 때문에 결국 성장의 정체에 부딪힐 수 밖에 없습니다. 그래서 한 우물을 파는 기업일수록 전 세계를 나가야 된다라는 말들을 많은 경영 전문가들이 하고 있습니다. 그리고 테트라 팩은 바로 이런 조언을 너무나 잘 따른 기업입니다. 앞서서 말씀 드렸다시피 170여개국에 진출을 했으니까 거의 전 세계에 다 나가있다 해도 됩니다. 그리고 테트라 팩 같은 경우에는 이 각각의 시장에서 다른 방식으로 현지화를 진행을 했습니다. 예를 들자면 일본 시장 같은 경우에 노인인구가 많지 않습니까? 고령화 인구가 많으니까 또 많은 노인들이 고령화된 인구일수록 류마티즘같은 것을 앓고 있는 경우도 많습니다. 그래서 그런 환자들은 용기뚜껑을 따는 데에도 힘이 듭니다. 그래서 노약자나 류마티즘 환자가 쉽게 뚜껑을 딸 수 있도록 일반 용기보다 손바닥 힘이 30%정도 적어도 쉽게 용기를 딸 수 있는 그런 제품들을 많이 만들었습니다.

 
미국 같은 경우에는 맨 처음에 진출을 했을 때 아셉틱 용기를 홍보를 하려고 했을 때 이 용기를 사용하면 냉장보관 하지 않아도 된다. 라는 것을 아무리 홍보해도 이미 우유는 냉장보관 해야 된다는 것이 너무나 원칙처럼 받아들여져 있는 상태였기 때문에 그게 잘 들어 먹히지 않았습니다. 그래서 이제 냉장보관 하지 않아도 상대적으로 부담이 덜한 두유라든지 과일 음료 같은 용기들 쪽에 아셉틱 용기를 많이 보급을 하기 시작했고 그리고 이제 유통 망쪽에 홍보를 했습니다. 그러니까, 우리의 제품, 우리의 용기를, 아셉틱 용기를 사용한 그런 식 음료 제품을 받아주면은 굳이 냉장 보관할 필요가 없기 때문에 에너지 사용료가 줄어든다. 이런 식으로 홍보를 했습니다.

 
그리고 중국 시장 같은 경우에는 특이하게 중국 정부하고 손을 잡고 우유 소비 촉진 캠페인을 벌였습니다. 그 이유는 많은 동양의 성인들은 우유를 마셨을 때 배탈설사를 일으키는 경우가 많습니다. 어린 시절부터 우유를 마시는 게 습관이 되지 않았기 때문에 우유를 소화시킬 수 있는 박테리아가 몸 안에 제대로 만들어있지 않기 때문입니다. 하지만 어린 시절부터 꾸준히 우유를 마시기 시작을 하면은 그 우유를 소화시킬 수 있는 박테리아가 몸 안에 만들어져 있기 때문에 배탈, 설사 없이 우유를 마실 수가 있습니다. 그리고 어릴 때부터 계속 우유를 마시는 게 습관이 되어온 어린이들이 나중에 구매력이 있는 성인으로 성장을 했을 때 계속 우유를 마실 것 입니다. 그렇게 되면 중국은 커다란 시장이기 때문에 가장 직접적으로 이윤을 보는 것은 물론 우유 제조사이겠지만 우유 제조사에다가 용기를 납품하는 자신들도, 이제 함께 이득을 볼 수 있다는 먼 미래까지 바라본 장기적인 시점에서 이렇게 우유 소비 촉진 캠페인을 펼쳤던 것 입니다.

 
지금까지 정의 기업들을 세가지를 살펴보셨는데 그러면은 이렇게 교과서적인 그런 방식을 채택을 하는 기업들이 반드시 성공을 하느냐? 하면은 그게 아니라는 것은 여러분들께서도 너무나 잘 아실 것 입니다. 이 왼편에 보이는 FORBES 잡지 표지 모델은 올리 페가 칼라스부오입니다. 이름만 들어서 생소할 수 있는데 과거의 NOKIA의 CEO였습니다. 이 잡지는 2007년도의 잡지입니다. 당시의 NOKIA는 명실상부한 휴대폰 업계의 제왕이었습니다. 그리고 표지의 제목 역시 십 억 명의 고객을 확보하다. 이 휴대폰 업계의 제왕을 잡을 자는 누구인가? 이렇게 거창하게 달렸습니다. 하지만 10년이 지나지 않아서 지금 NOKIA가 어떻게 됐는지 여러분께서도 잘 아실 것 입니다.

윌리엄 오하라라는 사람이 한 세대가 지날 때 마다 살아 남는 기업의 비율을 봤습니다. 아무리 날고 기고한 기업이라도 한 세대, 그러니까 30년 정도 세월이 흐른 다음까지 생존하는 확률을 봤더니 그 확률은 30%가 채 되지 않았습니다. 그러면 그 다음세대, 즉 3세대가 살아남을 비율이 얼마인지를 봤더니 고작 13%에 불과했습니다. 그러면 다시 그 다음세대, 즉, 100년 정도가 되겠습니다. 100년까지 살아남는 기업이 얼마나 있는지를 봤더니 3%, 4%에 지나지 않았습니다. 다시 말해서 아무리 잘 나가던 기업이라고 하더라도 100년을 유지하기란 굉장히 힘든 것이라는 것을 보여준 것 입니다. 윌리엄 오하라가 이 내용을 장수기업의 성공 비결이라는 책에서 썼는데 이 책이 나온 것만 해도 2009년 무렵이었습니다. 지금은 그때에 비해서 많이 바뀌었습니다. 지금은 100년을 꾸준히 유지하는 기업은 고사하고 10년을 계속 가는 기업조차 찾아보기가 힘듭니다. NOKIA의 사례에서처럼 말입니다. 

 
이렇게 기업이 꾸준히 살아남는 확률이 떨어지는 이유는 혁신의 힘이 갈수록 떨어지는 데에 있다고 생각을 합니다. 혁신이라는 것은 남들과 다르게 생각하는 것이고 남들이 생각하지 않았던 것, 또는 남들이 생각하지 못했던 것을 계속 생각해내는 힘입니다. 하지만 기업이 어느 정도 입지가 굳어지고 나면은 자신들이 했던 과거의 방식에 사로잡혀서 계속 무엇인가 새로운 것을 만들어내려는 힘을 잃어버리고 맙니다. 그렇기 때문에 결국에는 세월이 갈수록 생존하기가 힘들어지는 것이고 특히나 경영환경이 굉장히 변화하는, 변화 빨리 변하고 있는 지금 같은 그런 환경에서는 많은 기업들이 계속, 왜 역 발상이 필요한지를 이렇게 주장을 하고 있는 것인지도 모릅니다. 그러면은 역 발상으로 성공한 기업 몇 개만 간단하게 예를 들어보도록 하겠습니다.

 
오토코마에 두부라는 제품이 있습니다. 오토코마에는 일본어로 남자답다라는 뜻입니다. 이 두부를 제일 처음에 만든 사람은 막 경영대를 졸업을 하고 졸업한 20대의 패기만만한 청년이었습니다. 이 청년의 아버지는 원래 두부가게를 하고 있었기 때문에 일본의 많은 기업이 그러하듯이 이제 가업을 잇기 위해 아버지 회사에 들어갔습니다. 그런데 막상 들어갔더니 명색이 두부를 만드는 회사라면서 두부를 만드는 것보다는 바이어 신경을 쓰고 납품처에 신경을 쓰고 이런 거에만 신경을 쓰고 있다는 것을 발견을 한 것 입니다. 그래서 환멸을 느끼고 나는 제대로 된 맛있는 두부를 만들어보겠다. 라고 이야기를 하고 아버지 회사에 사표를 던지고 나와서 본인이 두부가게를 차렸습니다. 그래서 굉장히 새로운 제품들을 만들었는데 문제는 두부라는 제품이 너무나 일반화가 되어있는 제품이다 보니까 소비자들한테 어필을 하기가 쉽지 않은 것 입니다. 그래서 생각을 한 것이 두부에다가 캐릭터를 입히자는 것 입니다.

 
두부는 주부들이 굉장히 좋아하는 식 재료입니다. 영양가도 풍부하고 값도 싸고 조리방법도 다양하고 다른 재료들과도 잘 어울립니다. 하지만 두부 자체로써 뭔가 독특한 맛이 나거나 개성이 뚜렷한 음식은 아닙니다. 하물며 이 두부가 남자답다고 생각을 하기는 쉽지 않습니다. 희고 물컹물컹한 두부가 아무리 봐도 남성성하고 별로 연관이 있어 보이지 않기 때문입니다. 근데 오토코마에 두부 사장은 이렇게 남들이 생각하기 힘든 두부에다 캐릭터를 입히자는 아이디어를 내면서 두부에다가 남자답다는 캐릭터를 입히면서 두부장수 조니이라는 캐릭터를 하나 만들었습니다. 그래서 닭 벼슬처럼 머리를 꼿꼿하게 세우고 코트를 날리면서 이렇게 약간 마초처럼 서있는 그런 남성캐릭터를 만들었습니다. 그래서 교토에 있는 두부 공장에는 바람에 흩날리는 두부장수 조니이라는 동상도 하나 세웠고 그러니까 우수에 찬 표정을 하고 있는 남자가 항구 쪽을 등지고 서있는 그러한 동상입니다. 그리고 홈페이지에 각종 이 조니 캐릭터를 모티브로 삼은 여러 가지 제품들을 만들었습니다. 손수건도 만들고 열쇠고리라든지 다양한 캐릭터 상품도 만들었고 심지어는 음반까지 취입을 했습니다.

 
그러자 많은 사람들이 굉장히 궁금하게 생각하게 된 것 입니다. 도대체 이 남자다운 두부란 게 무엇이냐? 남자다운 두부 먹으면 남자다워지냐? 굉장히 호기심을 갖게 됩니다. 그래서 이런 독특한 전략으로 인해서 2006년에 니케이 트렌디지에서 가장 그런 성공적인 아이디어로 선정이 되기도 했습니다. 두부 하나로 우리 돈으로 50억원 넘는 매출액을 올렸습니다.

 
그리고 포르투갈에 레노바라는 화장지 기업이 있습니다. 레노바의 특징은 화장지는 하얘야 된다라는 고정관념을 깼다는 데에 있습니다. 화장지는 하얘야 된다는 게 거의 상식이나 마찬가지 아닙니까? 여기다가 의문을 표한 사람 얼마 없을 것 입니다. 그리고 빨간 화장지, 파란 화장지 같은 것은 어린 시절에 화장실 괴담에서 빨간 휴지 줄까? 파란 휴지 줄까? 이런 거 할 때나 생각을 해봤지 다 큰 성인이 돼서는 생각을 해본 적이 없을 것 입니다. 그런데 이 레노바라는 기업은 오늘날처럼 개성을 중요시하는 시대에서 소비자들은 화장지 하나를 쓰더라도 뭔가 독특한 것을 쓰려고 할거야, 라고 생각을 했습니다. 그래서 이렇게 칼라풀한 화장지를 만들었습니다. 그리고 그 아이디어는 유효했습니다. 많은 소비자들이 조금 더 비싼 가격에도 불구하고 이 독특한 화장지를 사용을 하고 있고 슈퍼스타 비욘세 같은 경우에는 이 빨간 화장지 매니아라고 합니다. 그래서 ‘월드 투어를 갈 때 마다 매니저가 호텔방마다 이 빨간 화장지를 공수를 해다 갖다 바치느라 너무너무 힘들다.’ 이런 내용의 인터뷰를 모 엔터테인먼트 잡지랑 했다가 화제가 됐던 적이 있습니다. 그리고 국내에 오디션 열풍을 일으킨 슈퍼스타 K라는 프로그램의 원조 격인 미국의 아메리칸 아이돌이라는 프로그램에서 독설가로 많이 알려진 사이먼 코웰이라는 사람이 있는데 그 사람은 독설 캐릭터답게 까만 화장지의 매니아라고 알려져 있습니다.

 
제가 인터뷰를 했던 기업 중에서 역 발상이라고 한다면 가장 먼저 생각이 나는 것은 태양의 서커스를 꼽을 수 있습니다. 태양의 서커스는 원래는 캐나다의 기업이었고 그리고 재작년인가 미국에 인수가 됐습니다. 이 태양의 서커스는 국내에서도 몇 차례 공연을 왔기 때문에 혹시 보신 분도 계실지 모르겠습니다. 그리고 국내의 블루 오션 전략이라는 말을 유행어로 만든 김위찬, 인시아드 교수의 블루 오션 전략이라는 책의 첫 장을 딱 펼치면 나오는 사례이기도 합니다. 서커스라는 말을 떠올렸을 때 제일 먼저 생각이 나는 것은 아마 동물일 것 입니다. 어린 시절 봉춘 서커스 생각을 해보시면 재주 넘는 곰이라든지 원숭이라든지 동물이 제일 먼저 생각이 날 것입니다. 그런데 이 태양의 서커스는 서커스의 알파이자 오메가라고 할 수 있는 동물을 완전히 없애버렸습니다. 왜냐하면 동물이야말로 사료비하고 그리고 유지비가 많이 들기 때문에 서커스단이 적자를 면치 못하게 하는 주범이었기 때문입니다. 그래서 이 태양의 서커스를 제일 처음에 만든 인물은 기 랄리베르테라고 거리에서 불 공연 같은 것을 하는 거리 예술인이었습니다. 이 사람이 자신과 비슷한 그런 처지에 있는 거리 예술인들 몇 명 모아서 태양의 서커스를 만들면서 제일 처음에 한 일이 동물들을 없애버리는 것 이었습니다. 재정적으로 너무 힘들기 때문입니다. 그리고 함께 한 일이 동물을 없애는 대신에 다른 그러한 예술 장르에서 많은 것을 가져왔습니다. 예를 들자면 뮤지컬에서 화려한 퍼포 먼스를 가져왔고 그리고 현란한 음악도 가져왔고 그리고 과거에 지금은 별로 안 하는 것 같지만 추석 때마다 틀어줬던 데이비드 카퍼필드의 마술 쇼 같은 데서 흔히 볼 수 있는 그런 굉장한 과학장치 이런 것들을 다 갖고 와서 짬뽕을 시켰습니다.

 
보시다시피 서커스입니다. 인간의 몸으로 할 수 있는 최대의 기예를 보여주는 그런 서커스 기업이지만 단순히 서커스라는 하나의 범주에 잡아놓기에는 상당히 독특한 서커스 이상의 서커스를 보여주는 기업으로 거듭이 나게 된 것 입니다. 그래서 태양의 서커스는 오늘날 아트 서커스라는 새로운 카테고리를 만든 기업이라고 알려져 있습니다. 그리고 태양의 서커스가 성공을 하고 난 이후에 많은 기업들이 우후죽순처럼 생겼지만 여전히 태양의 서커스의 명성은 따라가지 못하는 상황입니다. 그리고 태양의 서커스는 본인들이 이렇게 아트 서커스라는 새로운 카테고리를 하나 만들었지만 거기에 정체되지 않기 위해서 10년마다 한번씩 기존에 있는 카테고리들은 전부다 폐기처분하고 계속 새로운 공연들을 만들어가려고 하고 있고 그리고 항상 불을 소재로 한 공연이라든지 물을 소재로 하는 공연이라든지 레퍼토리도 다양화 하고 있고 그리고 이제 다양한 과학기술도 적용을 해서 새로운 공연을 보여주려고 하고 있습니다. 제가 인터뷰를 했을 때 삼성하고도 이 과학기술 부분에서 손을 잡고 새로운 공연을 보여주기 위해서 준비를 하고 있다는 이야기를 했었습니다.

제가 인터뷰한 사람은 다니엘 라마레라는 태양의 서커스 CEO였습니다. 창업자인 기 랄리베르테는 이쯤에는 이미 은퇴를 하고 고문으로 활동을 하고 있으면서 최근에는 우주여행 하느라 바쁘기 때문에 경영을 전공을 하고 있는 다니엘 라마레라는 사람이 현재 CEO를 하고 있는데 이 사람에게 태양의 서커스란 과연 아이덴티티가 뭐냐? 당신네들의 공연을 보면은 서커스이지만 그냥 서커스라고 하기에는 서커스를 넘어서는 공연인데 당신들의 아이덴티티를 어떻게 정의를 하느냐? 라고 이야기를 했더니 다니엘 라마레 CEO는 이렇게 이야기를 했습니다. 우리더러 뭘 하는 기업이냐고 물으면 우리는 단순히 태양의 서커스라고 이야기 할 수 없다. 다른 어떤 걸로도 우리 특성을 대변을 할 수 없기 때문이다. 그리고 굳이 우리가 무엇을 하는 기업이냐고 묻는다면 우리는 고객들에게 즐거움과 놀라움을 주는 기업이다. 라고 이야기를 했습니다. 그냥 서커스다. 아니면은 어떤 아트서커스다. 이런 종의 카테고리에 얽매이기보다는 자신들의 아이덴티티는 고객들에게 즐거움과 예상치 못했던 놀라움을 주는 거라고 정의를 했습니다. 그러면서 CEO로써 자기는 표를 파는 사람이다. ‘나의 경쟁자는 서커스라는 어떤 카테고리에 그치지 않고 예를 들자면 뮤지컬이 될 수도 있고 음악회가 될 수도 있고 발레가 될 수도 있고, 아니면은 아예 다르게 야구 경기하는 그런 게 될 수도 있고 그러니까 모든 표를 파는 사람들이 나의 경쟁자다.’ 라고 이야기를 했습니다.

또 다른 기업으로는 조 말론 런던이라는 기업이 있습니다. 조 말론 런던은 이름에서도 아시겠지만 영국의 기업입니다. 그리고 국내에도 들어와서 주요 백화점마다 다 입점이 돼있고 특히 2~30대 젊은 여성들이 굉장히 좋아하는 브랜드 입니다. 그렇기 때문에 혹시 이런 분들에게 선물을 해주실 일이 있을 때 조 말론 런던의 향수 사주시면 그렇게 나쁜 선택은 아닐 것이라고 생각을 합니다. 향수는 이때까지 어떤 법칙이라고 하면은 하나만 쓰는 게 원칙이지 않습니까? 향을 여러 개 섞어서 쓰다 보면은 냄새가 너무 이상해지거나 굉장히 독해질 수가 있습니다. 그래서 마릴린 먼로가 그냥 잘 때 입고 잔다는 샤넬 넘버5뿐만 아니라 모든 향수들은 그냥 그거 하나만 쓰는 것이 당연한 향수였던 법칙이었습니다. 그런데 조 말론 런던 같은 경우에는 이렇게 당연한 향수의 법칙을 틀을 깨고 섞어 쓰는 향수라는 카테고리를 만들었습니다. 그래서 조 말론 런던의 브랜드 안에 있는 백 여가지 되는 제품들은 모든 다른 제품들과 섞어서 쓸 수 있도록 개발이 됐습니다. 그리고 섞이면 섞일수록 이제 고유의 향이 나기 때문에 좋은 점이라고 하면은 나만의 향수를 만들 수 있다는 데에 있습니다.

오늘날 소비자들은 자신의 뭔가 개성이 드러난 제품들을 선호를 하기 마련입니다. 그래서 향수 같은 그런 작은 품목에 있어서도 자신의 아이덴티티를 완전히 나타낼 수 있는 그런 제품들을 선호를 합니다. 그런데 이 조 말론 런던 같은 경우에는 오늘날의 그런 소비자들의 욕구를 잘 파악을 했습니다. 그래서 어떤 향수를 어떻게 배합을 해서 쓰는지에 따라서 나만의 향수를 만들 수 있기 때문입니다. 그리고 그 밖에도 조 말론 런던은 다양한 쪽에서 모티브를 얻고 있습니다. 예를 들자면 일반 향수 같은 경우에는 과일이라든지 아니면은 꽃이라든지 이런 쪽에서 향을 많이 얻고 있는데 조 말론 런던 같은 경우에는 바다, 해변에서 나는 소금냄새, 아니면은 영국 브랜드니만큼 티타임이 굉장히 필수적인데 티타임을 할 때 차에 곁들이는 홍차에 곁들이는 그런 샌드위치에 많이 들어가는 오이 냄새라든지 아니면은 신부의 웨딩드레스에서 나오는 실크 냄새, 그 밖에도 심지어는 최근에는 정원에서 나오는 정원 흙 냄새와 당근냄새에서 아이디어를 얻은 제품들을 만들었습니다. 그래서 이런 독창성과 나만의 향수를 만들어서 어떤 자신의 개성을 표출할 수 있게 했다는 점에서 조 말론 런던은 굉장히 빠르게 성장을 해나가고 있고 국내에서도 굉장히 인기를 얻고 있는 브랜드 입니다.

 
조 말론 런던은 영국 기업이지만 프랑스인이 CEO를 맡고 있습니다. 이 사람과 인터뷰를 했을 때 했던 말 중에 기억에 나는 것은 소비자 조사를 하지 않는 다는 것이었습니다. 물론 소비자 조사라는 것이 소비자들이 원하는 것을 백 프로 반영을 해주면 척도가 아닙니다. 그런데 이제 다들 소비자들이 원하는 바를 알기 위해서 소비자 조사를 하는 것이 거의 상식처럼 되어 있는 것이 기업의 현실입니다. 그런데 소비자 조사를 하지 않는 기업들도 몇 개는 있었습니다. 예를 들자면 애플 같은 경우입니다. 애플의 스티브 잡스는 이렇게 이야기를 했습니다. ‘소비자는 자기가 원하는 게 뭔지 모른다. 우리가 정말 멋있는 것을 만들어내서 세상에 내놓기까지는.’ 이렇게 이야기를 했습니다. 어떻게 보면 상당히 오만할 수도 있는 이야기인데 조 말론 런던 같은 경우에는 그래서 소비자 조사를 하지 않는 것은 아니 였고 다만 자신들이 조사를 하지 않는 이유는 우리는 소비자들이 항상 생각하지 않았던 것, 소비자들을 놀라게 하는 제품을 만드는 것이 우리 기업의 정신이다. 라고 이야기를 했습니다.

 
과거에는 섞어 쓰는 향수는 존재하지 않았는데 섞어 쓸 수 있는 향수라는 것을 세상에 처음으로 만들어냈고 그리고 소비자들에게 그럼으로 인해서 굉장히 신선한 즐거움과 놀라움을 줬고 그것이 우리의 아이덴티티기 때문에 우리는 굳이 소비자 조사 같은 걸 하느라 시간을 낭비하지 않는다. 라고 이야기를 했습니다. 그러면 과연 당신네들이 만든 제품을 소비자들이 좋아할지, 아닐지를 어떻게 확신할 수 있느냐? 했더니 그냥 이렇게 이야기를 했습니다. 우리들도 소비자이기 때문에 우리가 좋아하는 것을 만든다. 우리가 좋아하고 우리가 우리의 제품을 사랑한다면 다른 소비자들도 역시 우리의 제품을 사랑해줄 것이라고 생각을 한다. 라고 이야기, 말을 했습니다. 그리고 오프 더 레코드라고 하면서 이 이야기도 했는데 지금은 조 말론 런던이 기존에 없던 새로운 바디 용품, 바디 용품의 카테고리를 만들고 있다라는 이야기도 했습니다. 바디 용품이라는 것은 샤워 젤이나 거품이 많이 나게 하는 버블배스라든지, 그리고 바디 로션 같은 게 있을 것 입니다. 넓게 보자면 샴푸나 린스도 바디 용품 안에 들어갈 수도 있겠습니다. 그런데 기존에 없던 새로운 바디 용품의 카테고리를 만들어 낼 것이다. 라고 이야기를 했습니다. 최근까지는 그런 혁신적인 것이 나왔다고 이야기는 듣지 못했기 때문에 여전히 개발중인지도 모르겠는데 소비자의 한 사람으로써 그리고 이 브랜드를 좋아하는 팬의 한 사람으로써 저 역시 기대를 하고 있습니다.

 
그러면 세 번째 기업은 설명할 필요도 없이 많이 알려진 포켓몬이라는 기업입니다. 포켓몬은 일본의 기업이고 그리고 굉장히 유명한 엔터테인먼트 기업입니다. 전형적인 원소스 멀티유즈 전략을 사용을 해서 캐릭터 하나를 가지고 그것을 애니메이션으로 그리고 영화, 만화, 게임기, 캐릭터 상품 등등 다양한 상품으로 만들어서 판매를 하고 있습니다. 국내에서도 애니메이션이 방영이 됐었던 걸로 알고 있고 그리고 영화로도 소개가 됐습니다. 그래서 어린이들, 한국 어린이들도 굉장히 많이 좋아하는 브랜드이기도 합니다. 그리고 매출로만 봐도 2011년 기준으로 50조원, 우리 돈으로. 50조원에 해당하는 매출액을 올렸을 정도로 거의 웬만한 나라의 GDP의 해당하는 돈이기도 합니다. 어마어마한 기업이라고 할 수 있습니다.

 
그런데 굳이 캐릭터 기업으로 넘버원을 꼭 하나만 꼽아야 한다고 한다면 들 수 있는 기업은 아마 디즈니일 것 입니다. 그런데 디즈니와 포켓몬 같은 경우에는 철학이 굉장히 다릅니다. 디즈니의 홍보담당자와 이야기를 한 적이 있었는데 디즈니 같은 경우에는 회사의 가장 큰 자산이 컴퓨터이다 보니까 캐릭터를 관리하는데 굉장히 많은 신경을 쓰고 있습니다. 그러니까 무단 도용 안되게 한다든가 같은 경우는 기본적인 것이고 거기에서 더 나가서 홍보매체라든지 언론에 어떤 식으로 자신들의 캐릭터가 노출되는지 일일이 세심한 상황까지 다 신경을 씁니다. 예를 들자면 백설공주나 신데렐라는 우리가 생각하기에 중세 고성 같은 데에서 살고 있어야 될 거 같은데 그런 백설공주와 신데렐라가 갑자기 베이징 국제공항에서 짐 찾는 수하물 벨트 앞에서 누군가에게 스마트 폰으로 카톡 메세지 보내고 있다. 이런 설정으로 나와서는 안 되는 것 입니다. 왜냐하면 캐릭터의 그런 고유한 성격을 해치는 것이 되기 때문입니다. 그리고 전 세계 디즈니 랜드에서 캐릭터 분장을 해서 꼬마 손님들을 맡고 있는 직원들이 있습니다. 그런데 이 직원들 같은 경우에도 그 캐릭터와 충분히 동화가 되도록 엄청나게 오랜 기간 동안 훈련을 시킵니다. 그래서 예를 들어서 신데렐라 분장을 하고 있는 그런 디즈니 랜드 직원한테 꼬마가 가서 사인 한번 해주시기 바랍니다. 했을 때 함부로 사인을 못합니다. 그러니까 신데렐라 같은 경우에는 본인이 신데렐라의 필체를 충분히 다 연습을 해서 신데렐라 필체를 자유 자재로 그 사람이 할 수 있을 때만 사인을 해줄 수가 있습니다. 과연 신데렐라 필체가 뭐냐? 라고 이야기를 했더니 딱 보면 신데렐라가 썼을 것 같은 필체라고 그랬습니다. 막 나비가 있고 꽃 날라가고 막 글자체가 동글동글하고 이런 화려하고 여성스러운 것입니다. 신데렐레 필체가 있고 백설공주도 필체가 있고 그렇게 다 필체까지 다 정해져 있고 그리고 예를 들어 라푼젤 같은 캐릭터는 원래 원작의 국적이 불분명하게 나온다고 합니다. 그렇기 때문에 그런 이야기를 할 일이 없겠지만 국적과 관련된 발언을 해서도 안됩니다. 다시 말해서 디즈니는 굉장히 캐릭터들이 개성이 강하지만 그것이 굉장히 정형화 돼있다고 볼 수 있습니다. 그리고 이것이 캐릭터 업계의 어떤 불문율 같은 것이었습니다.

 
그런데 포켓몬은 바로 이것을 뒤엎었습니다. 포켓몬의 철학은 캐릭터는 일반 생물체처럼 변화하고 진화하는 존재라는 것 입니다. 이시하라 쓰네카즈 포켓몬 사장한테 포켓몬의 종류가 굉장히 많은데 몇 가지 정도가 되냐고 물어봤더니 이 사람이 고개를 갸웃하는 것 입니다. 회사 일에 관심이 없어서거나 잘 몰라서가 아니라 포켓몬은 앞서도 말씀 드렸듯이 변화하고 진화하는 존재이기 때문에 진화한 포켓몬과 진화하기 전의 포켓몬을 같은 종류로 쳐야 할 지 말아야 할지, 여기서부터 약간 기준이 애매해집니다. 그리고 포켓몬 같은 경우에 암, 수도 존재하고 그리고 암수와 진화 단계가 같다 할지라도 인간이 모든 개체가 다른 것처럼 생명체라고 생각을 하기 때문에 같은 피카츄라고 할지라도 피카츄의 개체가 조금씩 다를 수 있습니다. 꼬리가 하트로 생긴 피카츄가 있을 수도 있고 화살표처럼 생긴 애가 있을 수도 있습니다. 그렇기 때문에 그런 모든 점을 감안을 해서 몇 개가 된다 라고 딱 답을 잘라서 단정적으로 이야기 하기가 힘들다는 것 입니다. 그리고 이것이 디즈니와 가장 차별화되는 자신들의 캐릭터의 철학이라고 이야기를 했습니다.

 
이시하라 사장은 예를 들어서 미키마우스나 아니면은 도널드 덕이 부리가 이상하게 생겼다 라거나 귀가 좀 이상하게 생겼다 라거나 그러면 도날드 덕이나 미키마우스가 아니라 짝퉁에 그칠 것 입니다. 하지만 포켓몬 같은 경우에는 전부다 생명체처럼 다 개성이 있고 다양하기 때문에 꼬리가 좀 이상하게, 예를 들어서 화살표로 생긴 피카츄이거나 아니면은 귀 모양이 약간 다른 애들이랑 다르게 생긴 애들이라고 하더라도 모두 다 피카츄라는 것 입니다. 바로 이렇게 캐릭터라는 것이 다 살아서 진화를 하고 변화하고 그렇기 때문에 꼬마 아이들이 마치 애완동물을 키우듯이 이 캐릭터라는 것을 본인들이 키울 수 있는 존재로 생각을 한다는 점이 포켓몬의 가장 큰 차이점이고 성공 비결이었습니다.

 
정리를 하자면 역 발상에 대해서 이때까지 이야기를 했는데 그러면은 역 발상을 하기 위해서 어떤 점이 필요하냐? 라는 의문을 품을 수도 있습니다. 저는 개인적으로 세가지가 필요하다고 생각을 합니다. 첫 번째는 틀에 박히지 않은 사고입니다. 많은 기업들이 틀에 박힌 생각으로 사물을 바라보려고 합니다. 그러니까 항상 똑같은 아이디어밖에 내지 못하고 항상 정체돼있을 수밖에 없습니다. 그래서 틀에 박히지 않은 사고를 해야 한다 라고 이야기를 많이 하곤 하는데 사실 그게 말처럼 쉬운 이야기는 아닙니다. BCG라는 컨설팅 업체의 파리 사무소에 뤼크 드 브라방데르라는 고문이 있는데 이 고문은 인터뷰를 할 때 틀에 박히지 않은 그런 사고로 성공을 한 기업가운데 하나로 Bic이라는 업체의 이야기를 예로 들어줬습니다.

 
빅은 원래 일회용 볼펜을 전문적으로 만드는 기업이었습니다. 하지만 일회용 볼펜은 일회용 볼펜이라는 카테고리 안에서 계속 혁신을 나름대로 해왔지만 너무나 좁은 카테고리기 때문에 성장에 한계가 있었을 수밖에 없었습니다. 그래서 어느 날 성장의 한계에 부딪힌 빅의 중역들은 임원회의를 했고 우리가 과연 무엇을 하는 기업인가에 대해서 진지하게 난상토론을 벌였습니다. 그러다가 누군가가 굳이 일회용 볼펜이라는 데에다가 우리의 아이덴티티를 맞추지 말고 일회용에다가 초점을 맞추는 게 어떠냐? 라는 틀에 박히지 않은 아이디어를 던졌습니다. 그리고 많은 임원들이 그 생각에 동의를 했습니다. 그래서 그 다음부터 빅은 일회용 볼펜이라는 볼펜만을 만들고 있던 기존 사업에서 탈피를 해서 일회용 여러 가지 제품들을 만들기 시작했습니다. 일회용 충전기라든지 일회용 면도기 등 지금도 이 일회용이라는 데에 포커스를 맞춰서 계속 여러 가지 제품들을 만들어오고 있고 지금까지 한계에 부딪히지 않고 성장을 해오고 있습니다.

 
그리고 두 번째로는 저는 세상을 좀 남다르게 바라보는 시각이 필요하다고 생각을 합니다. 사진 속에 분홍색 양복을 입은 남자는 카림 라시드라는 산업디자이너입니다. 세계 3대 산업 디자이너라는 이야기가 있는데 사실 3대인지 4대인지는 워낙에 기준 설정에 좀 논란이 분분하기 때문에 3대라고 딱 잘라 이야기할 순 없지만 어쨌든 세계적으로 유명한 디자이너고 그리고 국내에도 잘 알려져 있습니다. 파리바게트에 가보시면은 O라는 생수 병이 있는데 그 O라는 생수 병을 이 사람이 디자인했습니다. 그리고 현대카드의 VVIP카드인 더 블랙이라는 카드도 이 사람의 손을 거친 디자인 작품입니다. 그리고 주방에서 애경 순샘 버블이라고 삼각형 모양으로 밑바탕이 돼있는 그 세제용기도 이 사람이 디자인을 한 것 입니다. 그리고 전 세계의 한 300여개 정도되는 디자인 상을 휩쓴 유명한 디자이너이기도 합니다.

 
카림 라시드가 한국에 왔을 때 인터뷰를 한 적이 있는데 이 사람한테 당신의 창의력의 원동력은 무엇이냐? 라고 물어봤던 적이 있습니다. 그랬더니 그는 이렇게 이야기 했습니다. 굉장히 이상하게 들릴지도 모르겠지만 나는 내가 지구에 살고 있는 외계인이라고 생각한다. 라는 약간 동문서답 같은 이야기를 했습니다. 그러면서 덧붙이기를 외계인으로 시선으로 보자면은 세상에 당연한 건 없다라고 이야기를 했습니다. 많은 사람들이 무엇 무엇이 당연하다라는 고정관념에 사로잡혀있습니다. 휴지는 하얘야 된다. 그리고 두부는 네모여야 된다. 이런 고정관념을 가지고 세상을 바라봅니다. 하지만 정말 저 사람 말마따나 내가 지구라는 별에 살고 있기는 하지만 외계인이라면 항상 당연한 것은 없을 것이고 모든 것은 새로울 것 입니다. 굳이 화장지가 하얘야 할 필요가 없을 것이고 굳이 서커스에 동물이라는 게 나올 필요가 없을 것 입니다. 그래서 이렇게 좀더 세상에 당연한 것은 없다고 생각하는 이런 열린 자세, 그리고 좀 극단적이지만 나는 외계인이다. 라고 주입을 시키는 세상을 다르게 보려는 노력, 이것이 역 발상을 할 때 필요한 그런 요소라고 생각을 합니다.

 
그리고 개인적으로 가장 역 발상을 하기 위해서 저는 한국에 필요한 것은 실패에 대해서 좀 관용적인 자세라고 생각을 합니다. 한국 사회는 모범생들을 좋아합니다. 그래서 어린 시절에는 선생님 말씀 잘 듣고 그냥 쓸데없는 질문 안하고 칠판에 써 주는 거 열심히 잘 외워서 시험 잘 치는 애들이 좋은 대학 가기 마련이고 그리고 사회에 나와서는 그냥 시키는 프로젝트 열심히 그냥 이때까지 해왔던 기존의 방식에 따라서 잘 하는 그래서 큰 성공까지는 아니지만 적어도 실패는 하지 않는 그런 사람들이 우수 사원이라는 이야기를 듣게 됩니다. 하지만 이렇게 남들이 갔던 방식만 남들이 일방적으로 던져주는 지식만 계속 받아서는 지금과 같은 사회에서 지금과 같이 빨리 변화고 시장에서, 살아남기 위한 역 발상이라는 것을 제대로 만들어낼 수 있을지는 저도 의문입니다. 왜냐하면 역 발상이라는 것은 남들이 가지 않은 길을 가는 것이고 남들이 시도해보지 않는 일을 하는 것 입니다. 그러다 보니 당연히 실패할 수밖에 없습니다. 예전에 제가 인터뷰를 한 MIT의 교수 중에 하나가 창업 전문가였는데 이 사람이 이렇게 이야기를 했습니다. 한국 사회 가장 큰 문제는 실패를 너무 두려워하는 것 같다. 그래서 우리 같은 경우에는 예를 들어서 농구경기를 생각을 해보면은 농구 골대에다가 공을 열 번 넣으려고 시도를 해보면은 한 두 번 들어가고 여덟 번 정도 실패를 할 수밖에 없다. 하지만 우리는 많이 시도를 해보는 것을 미덕이라고 생각을 한다. 하지만 한국에서는 한번 실패를 하면 영원히 아웃 된다고 생각을 하는 것 같다고 이야기를 했습니다. 그러면서 덧붙이기를 실패가 없이 나오는 혁신은 정말 먹음직스러운데 칼로리가 0인 초콜릿 케이크와 마찬가지다. 그런 건 세상에 없다. 라고 이야기를 했습니다.

 
제가 생각하기로 정말 실패의 달인이라고 볼 수 있는 알리바바의 마윈 회장입니다. 마윈 회장은 정말 실패에 대해서는 거의 어린 시절에는 실패로 점철된 인생을 살았다고 해도 과언이 아닙니다. 보시다시피 생긴 것도 묘하고 그래서 별명이 ET라고 알려져 있습니다. 집도 가난했고 키도 164CM정도 밖에 되지 않습니다. 공부도 못했습니다. 일단 좋은 대학에는 가지 못했고 그리고 중고등학교 때 입시에 세 번 떨어졌고 대학교 때도 세 번 떨어졌습니다. 그리고 나중에 성공한 다음에 미국에 좀 더 알고 싶어서 하버드에 지원 원서를 넣었는데 열 번 다 넣었다가 열 번 다 떨어졌습니다. 그래서 공부는 도저히 내 길이 아닌가 보다. 생각을 하고 차라리 일을 해야 되겠다고 생각을 해서 입사 지원서를 냈는데 50차례 다 떨어졌습니다. 하다 하다 안돼서 그러면은 정말 아르바이트라도 해야 되겠다. 라고 생각을 해서 캔터키 프라이드치킨에 지원을 했는데 24명 가운데 이 사람 빼고 23명이 다 붙었습니다. 한마디로 말해서 정말 실패에 대해서는 정말 도가 텄다라고 생각 할 수 있습니다. 그래서 국내의 저의 회사 행사 한번 왔을 때 이렇게 이야기를 합니다. 많은 한국의 젊은이들이 굉장히 주눅이 들어있다고 자기는 알고 있는데 나를 봐라. 나만큼 실패한 적이 있느냐? 나는 누구한테도 정말 당당히 이야기할 수 있다. 나만큼 실패한 사람은 별로 보지 못했다. 했지만 그런 나 조차도 이렇게 뭔가를 할 수 있다라고 이야기를 했습니다.

 
사실 알리바바의 마윈 회장 같은 경우에는 물론 의지가 강한 인물입니다. 그렇기 때문에 그렇게 많이 실패를 해도 일어날 수가 있었습니다. 하지만 역으로 이 사람은 실패가 자신을 만들어줬다고 이야기를 했습니다. 그러니까 이 사람은 누군가가 내 제품을 사주고 그리고 나의 아이디어를 굉장히 좋은 아이디어라고 생각을 해주면 그건 너무나 감사한 일이지, 누군가가 내 제품을 안 사고 누군가가 나의 건의 사항에 대해서 정말 말도 안돼, 라고 이야기를 한다면 그건 정말 당연한 일이라고 이야기를 했습니다. 그렇기 때문에 이 마윈 회장은 중국의 인터넷이라는 단어 조차도 존재하지 않을 때 온라인 쇼핑몰을 열었습니다. 많은 사람들이 바보라고 말렸습니다. 하지만 그는 그래 그러면 또 실패하면 된다는 생각으로, 물론 이렇게까지 쿨하지는 않았지만 그래도 남들에 비해서는 굉장히 실패에 대해서 어떤 면역력을, 강한 면역력을 가지고 도전할 수 있었던 것 입니다.

 
이때까지 정과 반의 기업을 살펴봤는데 그러면 합의 기업에 대해서 소개를 하고 넘어갈까 합니다. 제가 인터뷰를 한 기업 중에서 합에 해당하는 기업 가운데 하나로는 슈나이더라는 기업이 있습니다. 독일 기업 같은 이름인데 사실은 프랑스의 기업입니다. 1863년에 만들어진 프랑스의 가족 기업입니다. 원래 슈나이더는 철강사업으로 시작을 했습니다. 그러다가 두 차례 세계대전을 겪으면서 철강 산업이 굉장히 호황을 누리게 되니까 그거를 바탕으로 문어발식으로 경영을 이제 넓혀왔습니다. 그러다가 이 슈나이더는 두 차례 커다란 대 수술을 한 기업이기도 합니다. 첫 번째 수술은 1980년대였습니다. 그때 당시에 문어발식 가족 경영은 너무 방만했기 때문에 결국에는 경영 위기에 부딪힐 수밖에 없었습니다. 그래서 이 슈나이더는 큰 결단을 내리고 가족들이 지분들을 전부다 팔고 경영에서 손을 뗐습니다. 그리고 전문 경영인을 도입했습니다. 그러면서 문어발식으로 하던 그런 방식도 포기를 하고 전기라는 알짜산업만 남겨둔 채 나머지 사업은 전부다 매각을 시켰습니다.

 
그렇게 해서 제 2의 슈나이더가 탄생을 하게 됐습니다. 두 번째 수술은 그것보다 조금 자발적인 방식으로 이루어졌습니다. 1990년대였는데 슈나이더는 1980년 기업을 한번 완전히 수술을 한 다음에 전기산업에 매진을 해서 계속 발전을 해나가고 있었는데 많은 고객들이 당신의 전기 제품을 조금 더 효율적으로 사용할 수 있는 그런 소프트웨어가 있었으면 좋겠다. 라고 제안을 한 것 입니다. 그래서 그 희망사항에 부응을 하기 위해서 슈나이더는 에너지 관리 소프트 웨어를 만들기 시작했고 그리고 그렇게 함으로써 소프트 웨어 기업으로 그러니까 굴뚝기업에서 IT기업으로 변신을 할 수가 있었습니다. 에너지 관리 소프트 웨어라는 게 어떤거냐면 예를 들자면 과거에는 빈 건물에 사람이, 건물에 사람이 있는지, 없는지를 알아보기 위해서 경비아저씨가 일일이 형광등 같은 거 들고 빌딩 이곳 저곳을 돌아다니면서 사람이 있는지, 없는지를 체크하고 그렇게 해서 소등을 했습니다. 하지만 슈나이더의 프로그램을 가지고는 사람의 인기척이 느껴지는지 아닌지를 프로그램을 통해서 간파를 해가지고 사람이 없다고 생각되면 움직임이 느껴지지 않으면은 자동으로 소등이 되는 방식으로 그렇게 프로그램이 운영이 되도록 했습니다. 그리고 같은 사무실이라고 하더라도 창가 쪽에는 채도가 조금 더 낮고 그리고 조도가 낮고 창에서 멀어질수록 채도와 조도가 조금씩 올라가는 식으로 에너지를 가장 효율적으로 사용을 하면서도 절약을 할 수 있는 그런 프로그램들입니다. 2011년에 동일본 대지진 이후에 안전한 에너지의 필요성에 대한 수요가 많이 높아지게 됐고 국내에서도 몇 차례, 여러 차례 블랙아웃 위기를 겪으면서 에너지를 효율적으로 사용하는 것의 필요성이 많이 커지면서 이런 시대적인 분위기와 맞물려서 슈나이더는 두 차례나 커다란 대 수술을 했지만 지금도 최근 몇 년간 두 자리 수 성장을 계속 해오고 있습니다.

 
슈나이더의 장 파스칼 트리쿠아 회장한테 그러면 너네 기업은 두 차례나 커다란 변화를 했는데 당신네 기업은 소프트웨어 기업이냐? 하드웨어 기업이냐? 라고 이야기를 했을 때 그는 이렇게 이야기를 했습니다. 우리는 소프트 웨어 회사도 아니고 순수한 하드웨어 회사도 아니다. 우리는 우리가 제조한 역량을 소프트웨어로 확대시키는 회사고 소프트웨어를 통해서 조금 더 우수한 역량을 갖춰가는 제조사다. 라고 이야기를 했습니다. 그러면서 이렇게 이야기를 했습니다. 과거의 제조사에서 가지고 있던 어떤 경험을 가지고 소프트웨어 회사로 탈바꿈을 했기 때문에 굉장히 시너지효과가 나는 부분이 많다고 합니다. 예를 들자면 자신들이 제조한 소프트웨어 상품을 자신들의 공장에서 실험을 해볼 수도 있고 그리고 제조업을 하면서 몸에 베게 됐던 제품에 대한 재료 관용 정책을 소프트웨어를 제조를 할 때도 그대로 적용을 할 수 있었기 때문에 둘 사이의 어떤 모순이 있는 게 아니라 오히려 큰 시너지 효과가 있다라고 했습니다. 슈나이더 같은 경우에는 앞서 말씀 드렸듯이 두 차례나 대 수술을 겪은 기업입니다. 이렇게 대 수술을 하다가 더군다나 굴뚝기업에서 소프트웨어 기업으로 탈바꿈을 했기 때문에 조직의 문화도 굉장히 달라졌을 것이고 그리고 많은 M&A를 했을 것이고 그때마다 많은 사람들을 정리를 하고 해고를 하고 또 많은 인재를 들여와야 했고 한마디로 말해서 완전히 처음부터 시작을 하고 완전히 새로 태어나야 되는 그런 시작이었을 것 입니다. 그런데 한번도 아니고 두 번이나 큰 수술을 겪으면서도 슈나이더가 살아남을 수 있었던 것은 가장 핵심이 되는 전기라는 핵심기술은 그대로 가지고 있었기 때문이라고 생각을 합니다.

 
첫 번째 슈나이더가 대수술을 겪었을 당시에 문어발식 경영을 하다가 알짜 핵심 기술인 전기만을 남겨놓고 나머지를 전부다 매각을 했습니다. 그리고 두번 째로 소프트웨어 기업으로 탈바꿈을 할 때도 자신들이 가지고 있던 가장 핵심기술인 전기를 가지고 오면서 그 위에다가 소프트웨어의 기술을 덧입혔습니다. 그렇기 때문에 매 변화의 순간에서도 굉장히 많이 변화를 했지만 슈나이더는 자신들이 가장 지켜야 할 것은 그대로 지키고 있었기 때문에 이 두 번의 변화, 두 번의 변신에서도 성공적으로 살아남을 수 있었던 것이라고 생각합니다.

 
또 다른 지킬 것은 지키고 버릴 것은 버리는 데에 성공한 기업이 예를 하나 들자면 영국의 테스코라는 유통회사가 있습니다. 테스코는 현재 영국의 1위 유통기업입니다. 하지만 테스코가 원래부터 1위였던 것은 아닙니다. 테스코는 1990년대 중반까지만 해도 세인즈베리나 막스앤스펜서라는 경쟁사에 밀려서 3위를 면치 못하던 기업이었습니다. 실제로 1995년에 타임즈에는 이런 기사가 났습니다. ‘싸고 질이 좋은 그런 제품, 가성비가 좋은 제품을 찾으려고 한다면 막스앤스펜서로 가고 질이 좋은 제품을 구하기 위해서는 세인즈베리로 가라. 하지만 테스코는 그 둘 사이에 낀 이도 저도 아닌 존재다.’ 라고 이야기를 했습니다. 그런데 그렇게 이도 저도 아닌 제 3의 기업이었던 테스코는 테리 리히라는 전설적인 CEO가 1990년대 후반에 들어오면서 완전히 탈바꿈을 하게 됐습니다. 테리 리히는 지금은 은퇴를 했는데 1990년대 당시에 은퇴를 할 때 테스코의 주가가 떨어졌을 정도로 테스코를 있게 한 장본인이라고 할 수 있습니다. 이 사람이 재임하면서 테스코는 1위 기업으로 올라섰고 그리고 한번도 1위 밑으로 1위의 자리를 잃어버린 적이 없습니다. 그리고 나중에는 영국 유통업에 큰 공헌을 했다는 이유로 여왕에게서 작위를 받았습니다. 그래서 Sir Terry Leahy라고 불립니다.

이 사람이 CEO로 들어와서 많은 일들이 있는데 한마디로 말해서 테스코를 전부다 확 바꿔버린 것 입니다. 테스코는 과거에 영국의 미국의 월마트가 그랬던 것처럼 주로 교외지역에다가 대형 매장을 많이 열었습니다. 월마트는 미국의 대표적인 유통업체인데 미국은 땅이 넓고 그리고 땅값이 비싸기 때문에 교외지역에 대부분 매장을 열어놓습니다. 주말이 되면은 가족들이 이제 교외에 있는 대형 쇼핑매장으로 쇼핑을 가서 한꺼번에 생필품 같은 것을 사서 나중에 또 떨어지면은 다시 쇼핑을 가는 식으로 그렇게 이제 자리를 잡았습니다. 그런데 맨 처음에는 테스코도 미국의 월마트와 같은 방식으로 유통매장을 많이 열었습니다. 하지만 테리 리히는 영국은 상대적으로 미국보다 땅이 좁고 도시화도 많이 발달이 돼있기 때문에 그런 매장보다는 그러니까 일본의 편의점 매장 같은 도시에 있는 작은 매장들이 훨씬 더 유용할 것이라고 생각을 했습니다. 그래서 그런 매장들을 집중적으로 열기 시작했고 그리고 유럽에서는 최초로 일요일에 매장을 열었습니다. 또한 24시간 운영하는 매장도 열었습니다. 우리나라나 일본의 편의점같이 말입니다.

 
그리고 테스코 클럽카드라는 것도 도입을 했는데 클럽카드라는 것은 한마디로 말하자면 할인카드입니다. 그래서 일반할인카드는 일정금액 이상을 소비를 해야지 할인을 해주는 반면에 이 클럽카드 같은 경우에는 얼마를 구매를 하더라도 모두 소중한 고객이라는 생각 하에 모두 이제 할인을 해줬습니다. 그러다 보니까 폭발적으로 회원이 증가하게 됐고 2000년대 초반쯤에는 천만 명 회원을 돌파했습니다. 당시 영국 인구가 2800만명이었기때문에 굉장히 커다란 숫자라고 할 수가 있습니다. 그리고 이런 많은 회원들을 확보를 해서 빅 데이터 마케팅, 그런 것도 처음으로 도입을 했습니다. 그래서 회원들의 구매 패턴에 기반을 둬서 회원들이 좋아할만한 상품들의 할인 쿠폰을 배송을 했습니다. 일반적으로 할인 쿠폰은 무작위로 배송을 하는 것이 원칙이었기 때문에 할인쿠폰 사용률이 2%, 3%밖에 안됩니다. 하지만 테스코 클럽카드 같은 경우에는 고객들의 소비 패턴에 맞춰서 고객이 좋아할만한 것 같은 할인쿠폰을 배송했기 때문에 할인쿠폰 사용률이 20에서 50%까지 치달았습니다.

 
한마디로 말해서 테스코는 굉장히 많은 것을 바꿨습니다. 바꾸지 않은 것이 한가지 있습니다. 바로 고객의 눈으로 생각하라는 것이었습니다. 테리 리히 CEO가 은퇴를 하고 미국의 한 컨퍼런스에 참석을 했을 때 인터뷰를 한 적이 있는데 그는 자신이 마케팅 이사로 있을 때 일화를 들려줬습니다. 당시의 테스코는 굉장히 유명한 산업디자이너를 초빙해서 매장 디자인을 굉장히 세련되게 꾸몄습니다. 그리고 그런 세련된 매장 디자인이 우리의 힘이라고 생각을 했습니다. 그런데 고객들한테 고객들의 의견을 물어봤더니 고객들이 완전히 딴 소리를 하는 것 입니다. 그러니까 테스코는 간접 조명을 도입을 해서 굉장히 매장분위기가 세련됐다고 자부를 했는데 고객들은 너무 어두워서 유통기간 같은 것도 잘 못 읽겠다 라고 이야기를 했습니다. 그리고 냉장, 냉동식품 쪽 코너를 탁 트이게 설계를 해서 그게 굉장히 모던한 방식이다라고 생각을 했는데 고객들은 너무 추워서 가디건이라도 걸쳐야 된다. 이런 식으로 불평하는 것 입니다. 그래서 테리 리히 CEO는 어떤 상황에서도 나는 고객의 눈으로 생각을 하자라는 원칙을 세웠다고 합니다. 24시간 운영하는 매장을 연 것, 그리고 일요일 매장을 근무를 하는 것 그리고 고객들에게 얼마를 사더라도 할인을 해주는 것, 이거 모두다 고객들의 안위를 위한, 고객들의 편의를 위한 것들이었습니다. 그러니까 한밤중에 아이가 갑자기 열이 나서 쩔쩔매는 엄마. 혹은 정말 새벽같이 일을 하고 늦게 귀가를 하는 그런 도시 노동자가 집 근처에서 맥주 한 캔이라도 사서 돌아갈 수 있도록 그렇게 소비자들을 위한 모든 것을 다 바꿨지만 소비자들을 위한 정책, 소비자들을 위해서 생각하겠다. 단 하나의 신념만은 계속 지켜온 것 입니다.

 
에르메스라는 프랑스의 대표적인 명품 기업이 있습니다. 가방 하나가 수천 만원을 호가하기도 합니다. 이렇게 비싼 이유는 일일이 처음부터 끝까지 손으로 제품을 만들기 때문입니다. 그리고 장인들의 숫자가 얼마 되지 않는데다가 이 영국의 법정 노동시간을 준수를 해야 하기 때문에 당연히 매달 만들 수 있는 제품의 수도 적을 것이고 그리고 희귀하기 때문에 가격도 비쌉니다. 그런데 이렇게 전통에 집착하는 것 같은 에르메스의 모토는 Everything is change but nothing change 입니다. 그러니까 모든 게 다 변하지만 변하는 것은 하나도 없다. 라는 것 입니다. 그냥 생각하면은 이렇게 전통에 집착하는 기업이 뭐가 모든 것이 다 변하냐고 이야기를 할 수도 있는데 사실 에르메스는 굉장히 혁신적인 기업이기도 합니다. 매 6개월마다 기준 디자인의 70%만을 완전히 새로 바꿉니다. 왜냐하면 자신들의 디자인이 기존의 패턴에 계속 사로잡혀있는 것을 탈피하고 싶어하기 때문입니다.

그리고 오른편에 보이는 기업은 세상에서 가장 창의적이라고 알려져 있는 픽사라는 애니메이션 기업입니다. 토이스토리, 니모를 찾아서를 만들어서 많이 알려진 기업이기도 합니다. 이 픽사는 분위기가 굉장히 자유롭습니다. 그래서 회사 로비에서 롤러스케이트 같은 걸 타고 돌아 다닐 수도 있고 굉장히 근무시간도 자유롭고. 그리고 일을 하다가도 머리가 아프다 싶으면 회사의 레크레이션 센터에 가서 머리를 식히고 올 수도 있습니다. 다시 말해서 굉장히 자유분방한 기업인 것 같은데 이면을 들여다보면 픽사는 굉장히 까다로운 기업이기도 합니다. 보통 기업은 분기별로 혹은 1년에 한 번 정도 사원평가를 하고 있습니다. 하지만 픽사는 매일매일이 사원 평가가 이루어집니다. 어제 뭐했고 어제 무슨 실적을 거뒀고 어제 어떤 성과를 거뒀고를 계속, 매일 데일리로 보고를 받고 그리고 체크를 합니다. 또한 픽사의 아이디어 회의는 보통 미국의 기업이 한국 기업에 비해서 훨씬 공격적으로 아이디어 회의를 한다는 것은 잘 알려져 있지만 그럼에도 불구하고 모토가 정말 잔인할 정도로 솔직하게 라는 모토가 있을 정도로 인정사정 볼 것 없습니다.

한마디로 말해서 픽사는 굉장히 자유로운 반면에 굉장히 엄격하기도 한 기업입니다. 전통과 혁신, 혹은 엄격함과 그리고 어떤 분방함, 이것은 공존할 수 없는 가치로 여겨지곤 하는데 하지만 짐콜린스 라는 유명한 베스트 셀러 저자는 자신의 책에서 정말 성공적인 기업들은 이렇게 모순되고 있는 기업의 가치를 굉장히 잘 조화를 이룬 기업이라고 이야기를 했습니다. 그렇기 때문에 많은 기업이 A혹은 B 그러니까 그 중에 하나를 선택을 하려고 하고 있는데 그게 아니라 A그리고 B라는 정신을 두 가지를 전부다 조화롭게 운영을 하는 생각이 필요하다고 이야기를 했습니다. 그래서 A OR B라는 악령에서 벗어나서 A AND B라는 신을 영접하라고까지 이야기를 했습니다.

 
이제까지 정반합의 기업 세가지를 살펴봤는데 저는 이 중에서 어느 하나가 정답이라고 생각을 하진 않습니다. 정의 기업을 선택을 하든 반을 선택을 하든, 합을 선택을 하든 자신들이 가장 알맞은 방식이라고 생각을 하는 방법, 그리고 자신들의 아이덴티티에 가장 맞고 그리고 자신들의 사업 방식에 가장 맞는 방법을 찾아서 그것을 잘 성공적으로 조화를 하면 되지 이 세가지 방법 중에 하나가 절대적인 진리라고 저는 생각은 하지 않습니다. 다만 기업이 생각을 해야 될 원칙은 있다고 생각을 합니다. 그것은 어떤 방식을 선택을 하든지 간에 내가 무엇을 하는 기업인지에 대한 인식은 있어야 된다고 생각을 합니다. 왼편에 보이는 기업은 사우스웨스트라는 저가항공사입니다. 사우스웨스트 항공은 저가항공사이니만큼 기내식이 훌륭하다거나 서비스가 훌륭하진 않습니다. 하지만 승객들이 자리에 앉는 순간부터 시작해서 시종일관 다양한 이벤트와 그리고 농담과 이런 것들로 고객들을 즐겁게 만들어주고 있습니다. 왜냐하면 ‘이 기업의 아이덴티티는 우리는 고객들에게 즐거움을 주는 기업이다.’ 이기 때문입니다.

 
반면에 애플 워치는 그 유명한 애플이 만든 제품입니다. 애플은 과거에 스티브잡스가 세상에 흔적을 남겨야 된다라고 이야기를 했습니다. 그 정도로 혁신적이고 뛰어난 제품들을 만듦으로써 혁신으로 세상을 놀라게 하는 것이 애플의 목적이었기 때문입니다. 이 두 기업은 자신들의 성격도 다르고 하는 일도 다르고 그리고 파는 물건도 다르고 모든 것이 다 다르지만 하나 지켰던 것이 있습니다. 그것은 우리가 무엇을 하는 기업인지? 우리가 왜 이 제품을 만드는지? 우리가 왜 소비자들에게 우리 제품이 훌륭하다고 홍보를 해야 되는지? 그리고 왜 우리가 이 일을 하고 있는지? 바로 이 왜를 철저하게 지켰던 기업입니다. 저는 이 세 가지에 앞서 정반합의 기업들을 예로 들었지만 아까도 말씀 드렸다시피 그 어느 하나만을 따라야 한다고 강요를 하진 않습니다. 다만 어떤 방식을 채택을 하든지 간에 자신들이 가장 잘 할 수 있는 것 그리고 내가 왜 이 일을 하는지? 나의 제품이 왜 이 세상에 필요한지 이 WHY라는 것은 반드시 지켜야 한다고 생각을 합니다. 그리고 이것을 가지고 있는 자신들에게 알맞는 방식으로 정반합의 방식을 적용을 할 때 그 기업은 성공을 할 수 있고 이것이 바로 성공하는 기업들의 공통적인 비결이라고 생각을 합니다. 부족한 강의 들어주셔서 감사합니다.

오늘 MBS 저자는……

 
서울대 대학원에서 석사 학위를 받은 후 《코리아헤럴드》를 거쳐 《조선일보》에 입사했습니다. 2005년부터 사회부 경찰 기자를 거쳐 사회정책부(교육, 복지 담당), 산업부(유통, 부동산 담당)에서 근무했으며 동유럽 특파원을 거쳐 ‘위클리비즈’에서 해외 유명 기업인과 석학들을 만나 취재를 진행했습니다. 현재는 국제부 기자로 활약하고 있습니다.

 
세계를 움직이는 최정상 기업과 CEO들, 수많은 대가들의 인터뷰에 깊이 있는 분석과 통찰을 더한 이 책은 불황과 위기의 시대에도 새로운 비즈니스의 기회를 찾고 사람과 조직을 움직이는 탁월한 전략을 발견한 경영의 지혜를 이 책에 담았습니다.